Projekt KADRA realizowany jest w ABB Zamech Ltd już od trzech lat. Kolejne etapy jego realizacji dotyczą obszaru zarządzania zasobami ludzkimi.
Stało się już prawie truizmem w amerykańskim (i nie tylko amerykańskim) zarządzaniu, że ze wszystkich zasobów ekonomicznych najmniej sprawnie użytkuje się zasoby ludzkie, a co za tym idzie – największa szansa poprawy wydajności ekonomicznej tkwi w podniesieniu efektywności pracy ludzkiej.
Peter Drucker
Osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rachunku od tego, czy potrafi ono skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracą i pracownikiem jest podstawową funkcją zarządzania, a jego zadaniem jest uczynienie ludzi zdolnymi do wspólnej pracy. Aby tego dokonać, należy wywołać w pracownikach chęć do pracy, czyli rozbudzić w nich motywację do wykonywania pracy.
Motywacja jest szerokim i złożonym pojęciem, stąd w literaturze spotykamy się z wieloma definicjami tego pojęcia, na przykład:
„.. ogół sił i czynników pobudzających i podtrzymujących człowieka w zachowaniach zmierzających do osiągnięcia określonych celów”.
„… wszystkie siły napędowe, które pobudzają jednostkę do dokonania wyboru, podjęcia jakiegoś działania lub utrzymania się w gotowości do działania”.
„… czynniki, które w danej chwili oddziałują na kierunek, siłę i trwałość danego działania”.
Możemy zatem zdefiniować motywację jako zespół procesów, które pobudzają, ukierunkowują i podtrzymują zachowanie ludzi w kierunku osiągnięcia określonych celów. A myśląc dokładniej o motywacji w organizacji, możemy powiedzieć, że jest to skłonność do dokonania dużego wysiłku dla osiągnięcia celów organizacyjnych, uwarunkowana zdolnością tego wysiłku do zaspokojenia pewnych indywidualnych potrzeb.
Zatem, proces motywacyjny polega na tym, że umotywowani pracownicy znajdują się w stanie napięcia; w celu zlikwidowania tego napięcia dokonują wysiłku; jeżeli wysiłek doprowadzi do zaspokojenia potrzeby, powoduje to zredukowanie napięcia.
W koncepcji zarządzania spółką ABB Zamech Ltd ideą jest postrzeganie organizacji jako wytworu ludzkiej woli tworzenia i współdziałania, w której najważniejszym aktywem i inwestycją są ludzie, motywacja zajmuje bardzo ważne miejsce. Istotne znaczenie motywacji i pewne jej elementy są zawarte w wartościach firmy oraz w stylu i koncepcji zarządzania.
System motywacji w ABB Zamech Ltd jest dyskutowany w zarządzie w bloku zagadnień strategicznych, a zatem stanowi integralną część całej strategii zarządzania i jest ukierunkowany na osiąganie celów i realizowanie misji firmy. Strategia motywacyjna jest analizowana co rok i w miarę potrzeb weryfikowana w celu dostosowania jej do zmieniających się warunków.
Rok bieżący, tj. 1998 jest szczególnym momentem, bowiem przygotowano i rozpoczęto wdrożenie nowego systemu wartościowania stanowisk pracy i nowego systemu ocen pracowniczych. Elementy te stanowią fundament, na którym opiera się nasz wewnętrzny system motywacyjny, a w nim dwa podstawowe ogniwa, tj. wynagrodzenia i szeroko rozumiana możliwość rozwoju.
Przede wszystkim musimy stwierdzić, że motywacyjny charakter wynagrodzenia osiąga się poprzez wynagrodzenie za wyniki pracy, a nie za sam fakt świadczenia pracy przez pracownika. Co oznacza płaca, za wyniki pracy? Oznacza ona funkcjonowanie w firmie:
– odpowiedniej struktury płac podstawowych,
– odpowiednich zasad progresji płacowej,
– systemu zarządzania wynikami pracy,
– system premiowania i nagród.
Musimy sobie odpowiedzieć na pytania:
– egalitaryzm płacowy czy wysoka płaca dla najlepszych?
– czy wynagradzamy:
· na poziomie rynkowym?
· poniżej poziomu rynkowego?
· powyżej poziomu rynkowego?
a także:
– jakie grupy pracownicze są kluczowe dla firmy?
– za co wynagradzamy?
– jakie składniki wynagrodzenia stosujemy, aby osiągnąć cele firmy?
Podstawową zasadą konstruowania struktur wynagrodzeń jest umiejętność odpowiedzi na pytanie: jak zapewnić konkurencyjność wynagrodzeń zasadniczych dla poszczególnych grup stanowisk pracy, czyli co zrobić, aby zatrzymać pracowników i jednocześnie nie zawyżać nadmiernie kosztów płac?
Oto jakie są podstawowe cechy dostosowania systemów wynagrodzenia do strategii firmy i strategii zarządzania zasobami ludzkimi:
całkowite pakiety wynagrodzenia są opracowywane specjalnie po to, by bezpośrednio wspierać osiąganie kluczowych celów firmy;
firma komunikuje pracownikom cele strategiczne m.in. poprzez swój system płacowy;
system płacowy odzwierciedla ocenę pracy, której kryteria są zróżnicowane na poszczególnych piętrach organizacji i w różnych jednostkach organizacyjnych;
wynagrodzenie pracownika jest uzależnione od wyników całej firmy, na które pracownicy mają zróżnicowany zakres wpływu;
elementy całkowitego pakietu wynagrodzenia są oddzielnie oceniane pod kątem stopnia ich wpływu na stymulowanie odpowiednich zachowań pracowników;
umiejętność oszacowania, które elementy pakietu wynagrodzenia dadzą najlepszy efekt, jest kluczowa dla uzyskania i zachowania trwałej przewagi konkurencyjnej.
A kiedy możemy mówić, że system wynagrodzeń jest efektywny?
Otóż wtedy, gdy:
wspiera proces osiągania strategicznych celów firmy;
dostarcza gratyfikacji za pracę, postrzeganych przez pracowników w danym kontekście jako maksymalnie atrakcyjne, przy jednoczesnym zachowaniu optymalnego poziomu kosztów – maksymalny efekt przy wykorzystaniu dostępnych zasobów;
powoduje, że pracownicy koncentrują uwagi i wysiłek na działaniach pożądanych z punktu widzenia firmy i zwiększających wynik ekonomiczny;
jest spójny z kulturą organizacyjną firmy;
dostrzega i gratyfikuje zarówno indywidualny jak i zespołowy wkład pracowników;
pozwala pracownikom wpływać na wysokość własnego wynagrodzenia poprzez jakość świadczonej pracy;
wykorzystuje wymierne, zrozumiałe i obiektywne wskaźniki określające wysokość wynagrodzenia;
opiera się na systemie pomiaru wyników pracy, stałym monitorowaniu postępów pracowników i efektywnym systemie komunikacji wewnętrznej.
W spółce ABB Zamech Ltd uznaliśmy, że fundamentem dla budowy systemu wynagrodzeń jest i powinien być właściwie dobrany system wartościowania stanowisk pracy.
Wartościowanie stanowisk pracy rozumiemy jako systematyczny proces ustalający dla celów płacowych relatywne znaczenie stanowisk pracy, w oparciu o ich opisy.
Zatem, tak wygląda schemat, według którego zorganizowany jest nasz system wynagrodzeń:
A oto, jakie kryteria wartości pracy znalazły się na naszej liście:
| Wiedza/Umiejętności
I. wykształcenie II. wiedza specjalistyczna III. umiejętności praktyczne IV. znajomość języków obcych V. kreatywność/rozwiązywanie problemów |
Odpowiedzialność
VI. przywództwo/odpowiedzialność za ludzi VII. planowanie i organizowanie VIII. podejmowanie decyzji IX. odpowiedzialność za zasoby X. kontakty zewnętrzne XI. współpraca |
| Aktywność zawodowa
XII. inicjatywa |
Warunki pracy
XIII. warunki pracy |
Kryteriom tym nadano odpowiednie wagi, które wskazały za najważniejsze:
- wiedzę specjalistyczną,
- podejmowanie decyzji,
- planowanie i organizacja,
- kreatywność/rozwiązywanie problemów.
Wdrażając system wartościowania stanowisk pracy musieliśmy zadbać o to, aby:
- maksymalnie angażował pracowników we współtworzenie
- obejmował wszystkie aspekty związane ze stanowiskiem pracy
- końcowe rezultaty były odczuwalne jako sprawiedliwe
- był konsekwentny, ponieważ w ciągu określonego przedziału czasu będzie stosowany przez różne osoby
- był prosty i łatwy w obsłudze.
Wyznaczona wartościowaniem pracy hierarchia stanowisk wyznacza jednocześnie hierarchię wynagrodzeń zasadniczych, w firmie. Nieodłącznym elementem wyznaczenia poziomu wynagrodzeń indywidualnych jest ocena pracownika w kontekście oceny jego postaw i wyników, efektów jego pracy.
Najważniejsze cele jakie są realizowane w naszym systemie ocen to:
- definiowanie celów do osiągnięcia,
- ocena dotychczasowej efektywności pracy,
- poprawa poziomu efektywności aktualnie wykonywanej pracy,
- oszacowanie potrzeb treningowo-szkoleniowych,
- wzmocnienie motywacji pracownika,
- ustalenie poziomu płacy,
- identyfikacja potencjału rozwojowego,
- wspieranie decyzji, dotyczących planowania ścieżek rozwoju,
- ocena efektywności procesu selekcji.
Kryteria ocen pracowniczych są odrębnie ustalone dla kadry kierowniczej i pozostałych pracowników.
Kryteria oceny pracowników to:
– wiedza zawodowa,
– współpraca,
– zaangażowanie,
– organizacja pracy własnej,
– jakość pracy,
– ilość pracy.
Natomiast kadrę kierowniczą oceniamy według kryteriów:
– planowanie organizacyjne,
– planowanie finansowe,
– wspieranie pracy zespołowej,
– inicjatywa,
– elastyczność,
– motywowanie,
– treningi i rozwój,
– organizacja pracy własnej.
Każde kryterium jest oceniane w skali od 2 do 7 punktów, gdzie ocena na poziomie 4 oznacza, że pracownik jest dobry i spełnia oczekiwania, a:
7 – wybitny
6 – bardzo dobry
5 – powyżej oczekiwań
3 – poniżej oczekiwań
2 – niezadowalający
Na szczególną uwagę w tym systemie ocen zasługuje fakt, iż dla kadry kierowniczej i fakultatywnie dla specjalistów i pracowników samodzielnych ustala się indywidualne zadania do realizacji oceniane również w skali od 2 do 7 punktów.
Niewątpliwą i najważniejszą rolę w procesie oceny pracownika odgrywa rozmowa oceniająca, w czasie której obie strony – pracownik i kierownik – winni odpowiedzieć sobie na wiele pytań
Rozmowa oceniająca ma być rozmową motywującą i dlatego musi charakteryzować się następującymi cechami:
– i jest szansą na przeprowadzenie formalnego procesu oceny.
– posiada możliwość uzasadnienia przez oceniającego zaproponowanej oceny.
– pozwala koncentrować się na problemach utrudniających osiąganie odpowiednich rezultatów w pracy oraz metodach ich przezwyciężania.
– ułatwia dwukierunkowy przepływ informacji, dotyczącej wzajemnych oczekiwań.
– jest forum dyskusji potrzeb treningowych oraz przygotowania planów rozwojowych.
System ocen pracowniczych w powiązaniu z systemem wartościowania stanowisk pracy zabezpiecza w miarę sprawiedliwy i zgodny ze strategią firmy poziom wynagrodzeń zasadniczych naszej załogi. Dużą moc motywującą zawierają w swojej treści programy specjalnie dla:
– członków najwyższej kadry kierowniczej
– project managerów
– mistrzów
– pracowników serwisu turbinowego
a także program tzw. Job rotation kontynuowany we współpracy z firmami koncernu ABB w Szwecji, Szwajcarii i Niemczech.
Jest to program, który przygotowuje naszą, najlepszą, najwyżej kwalifikowana załogę – do pracy z korporacjami międzynarodowymi nie tylko w kraju, ale także poza jego granicami, jako że zdajemy sobie sprawę z tego, że ABB i wiele innych koncernów międzynarodowych funkcjonujących na rynkach całego świata w swoich szeregach ma na pewno miejsce dla ludzi z Polski.
Oczywiście w firmie funkcjonuje jeszcze wiele innych elementów motywujących, jak:
– funkcjonowanie funduszu świadczeń socjalnych, a w jego ramach funduszu mieszkaniowego,
– coroczna wypłata odprawy urlopowej,
– działania integracyjne załogi i załogi z miastem,
– możliwości rekreacyjne i sportowe,
– wysoki standard wyposażenia biur, hal produkcyjnych i pomieszczeń socjalnych: szatnie, toalety, łazienki,
– praca zespołowa,
– biblioteka techniczna,
– opieka zdrowotna,
– posiadanie udziałów Spółki lub ich odsprzedanie po atrakcyjnej cenie
– samochody służbowe, telefony komórkowe, notebooki, karty kredytowe itp. (dla określonych grup pracowniczych)
W Spółce ABB Zamech Ltd istnieje świadomość, że „sukces firmy jest rezultatem działania kompetentnych i dobrze zmotywowanych pracowników”. Dlatego też wszelkie działania bieżące i strategiczne firmy oparte są na bazie wiedzy, kwalifikacji, chęci działania i otwartości na nowe wyzwania naszej kadry menedżerskiej i pracowniczej.
Krystyna Panimasz