artykuły o motywowaniu

poniżej rozdział pracy magisterskiej

Nie wystarcza zastosowanie płacowych środków motywacyjnych, aby można było powiedzieć, że firma wykorzystała cały pakiet świadczeń motywujących. Kształtowanie zachowań motywacyjnych wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej pracy mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Wiele osób uważa, że operowanie pieniędzmi jest kupowaniem motywacji. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz musi ją kształtować i pobudzać, tworząc takie warunki, by ludzie lubili i szanowali swoje miejsce pracy, gdzie przebywaliby chętnie i jednocześnie mieli na względzie własne dobro. W 1992 roku Instytut Gellupa przeprowadził badania na temat ważnych cech stanowiska pracy. Wyniki przedstawia Tab. 2.7. gdzie widać, że to nie pieniądze decydują o tym, czy ktoś jest zadowolony z miejsca pracy, a przez to odpowiednio zmotywowany do dobrej pracy i pozostania w firmie. Przez to, że wielu pracodawców nie docenia takich aspektów, jak ciekawa praca, możliwość dokształcania się, traci dobrych pracowników lub obniża ich efektywność poprzez stosowanie jedynie finansowych bodźców motywacyjnych.

Tab. 2.7. Ważność cech stanowiska pracy

Cecha stanowiska pracy	Ważność danej cechy (dane w %)	Zaspokojenie danej cechy (w %)	Różnica między ważnością a zaspokojeniem
Ciekawa praca	78	41	37
Zapewnienie miejsca pracy		55	43
Możliwość dokształcania się	58	31	27
Urlop tygodniowy lub dłuższy	66	35	31
Samodzielna praca	64	42	! 22
Uznanie ze strony współpracowników	62	24	38
Możliwość pomagania innym	58	34	24
Ograniczony stres	58	18	40
Stale godziny pracy	58	40	18
Wysokie dochody	56	13	43
Możliwość awansu	53	20	33

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Różnicę między ważnością cechy i jej zaspokojeniem przedstawia Rys. 2.6.

Rys. 2.6. Ważność cechy a jej zaspokojenie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Jak więc widać z Rys. 2.6. na pierwszych miejscach pracownicy stawiają czynniki pozafinansowe. Istnieją jednak bardzo duże rozbieżności między tym, co pracownicy cenią, a tym, co jest im zapewnione.

Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji

Do materialnych, pozapłacowych, środków pobudzania motywacji, zaliczymy wszystko to, co pracownik „dostaje” od firmy w postaci materialnej. Wiele z nich wprowadziły wchodzące na polski rynek firmy, wiele „zachowało” się jeszcze z czasów PRL-u unowocześniając tylko formę. Najbardziej popularne to:

^ Jednym z nich są akcje, w Polsce nadal stosowane wśród elit menedżerskich. Popularność akcji rośnie. Przyznawane są przede wszystkim w ramach planów motywacyjnych dla pracowników, ich wartość zależy od stanowiska i wynosi ( w skali roku) od kilku do nawet kilkuset tysięcy złotych,

^ Obecnie coraz częściej można spotkać wykupywanie lub dofinansowanie przez firmy biletów na basen, korty tenisowe, siłownię. Warto tu podkreślić, że motywator ten spełnia jeszcze dodatkowa funkcję – rekreacyjną. Należy pamiętać, że nierzadko w obecnych czasach trzeba zostawać po godzinach, a system ośmiogodzinnego dnia pracy przestał być aktualny. Dlatego też zmęczeni pracownicy mają wówczas szansę odpocząć,

^ Szkoła dla dzieci jest przeznaczona przede wszystkim dla cudzoziemców, którzy pracując w Warszawie, chcą posyłać dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej, czy amerykańskiej.

^ Bilety lotnicze są z reguły przeznaczone dla cudzoziemców pracujących w Polsce, a także dla polskich dyplomatów, pracowników na zagranicznych kontraktach, pracowników linii lotniczych. Firmy bardzo często wykupują dla najlepszych pracowników bilety w klasie biznesowej.

^ Bony do supermarketów: to bardzo popularny środek i nie zawsze motywacyjny. Bardzo często firmy, chcąc obniżyć koszty, wypłacają pracownikom premie świąteczne w postaci bonów do supermarketów.

^ Członkostwo w klubie golfowym, tenisowym: wiąże się z korzystaniem z miejsca, gdzie można pograć w golfa (tenisa), zjeść obiad, pojeździć konno, odprężyć się. Jest to bonus dla prezesów i dyrektorów.

^ Deputat węglowy: stosowany w czasach, gdy większość mieszkań w Polsce ogrzewana była węglem, przysługiwał w naturze (5-10 ton węgla rocznie), teraz uprawnieni z reguły odbieraj ą ekwiwalent w gotówce.

^ Fundusz reprezentacyjny: to możliwość wydawania pieniędzy firmy (głównie za pomocą firmowej karty kredytowej) na reprezentację: kolacje w luksusowych restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp.

^ Incentive tips: czyli wycieczki motywacyjno-integracyjne. Firmy coraz częściej specjalistów, kierowników, zapraszają na wycieczki zagraniczne, gdzie często łączy się pracę z wypoczynkiem.

^ Komputer dla pracownika do pracy w domu

^ Kupony na lunch (w barze, restauracji) są wydawane pracownikom firm nie prowadzącym bufetów, czy stołówek. Są popularne w firmach finansowych, prawniczych i reklamowych.

^ Lekcje języka: organizowane lub refundowane przez firmę.

^ Miejsce na parkingu to sprawa i wygody i prestiżu. Jest niezwykle ważne jeśli firma mieści się np. w zatłoczonym centrum miasta.

^ Wynajmowane mieszkanie to bardzo popularny bonus, choć nie zawsze oznacza to samo. Dla prezesa zagranicznej korporacji będzie to 300-metrowa willa w modnej, dla posła – miejsce w hotelu poselskim lub zwrot kosztów wynajmu mieszkania, dla asystenta na wyższej uczelni – pokój w hotelu asystenckim,

^ Mundurowe – to coroczny dodatek dla policjantów, żołnierzy, strażaków, leśników i każdego, kto służbowo nosi mundur. Teoretycznie są to pieniądze na uszycie nowego munduru, w praktyce mało kto szyje mundur co roku,

^ Notebook jest to komputer przenośny. Otrzymują go głównie menedżerowie wyższego szczebla oraz osoby, którym jest to niezbędne w pracy np. ze względu na podróże,

^ Opieka lekarska – wiele firm prywatnych wykupuje ryczałtowo dla swoich pracowników możliwość korzystania z prywatnej służby zdrowia,

^ Samochód służbowy: jego wartość jest uzależniona od wysokości stanowiska, niekiedy jest on niezbędny do pracy (np. dla przedstawicieli handlowych),

^ Opłacanie czesnego w całości lub częściowa refundacja – to bardzo popularny sposób motywowania pracowników, zwłaszcza młodych, którzy jeszcze wielu rzeczy muszą się nauczyć. Ważne tu jest zwrócenie uwagi, czy pracownik kształci się w swojej dziedzinie, i w kierunku tego, co wykonuje w pracy,

^ Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź ze zniżką. Jest to bardzo powszechna praktyka wielu firm.

^ Szkolenia: są powszechnie łubiane i przez pracodawców i przez pracowników. Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim – chwilę oddechu i nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy. Szkolenia menadżerów przedstawia Tab. 2.8.

Tabela 2.8. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 (w %)

W/W/W/W/W/M

Sektor

Lp.	Rodzaj szkoleń	Ogółem	NFI	Państwowy	Spółdzielczy	Prywatny
„T	Studium podyplomowe z zarządzania	14	12	18	..	16
2	Konferencje i seminaria naukowe	40	51	43	29	39
3	Krótkie seminaria doskonalące w dziedzinie zarządzania	49	70	53	50	41
4	Kursy kończące się państwowymi zaświadczeniami, dyplomami	18	26	29	18	13
	Jednodniowe seminaria naukowe	50	42	49	46	49
6	Kursy językowe	12	11	8	11	14
7	Praktyki i staże zagraniczne	5	5	8	5	5

Źródło: Bogdan Wawrzyniak (1996, s. 14)

• Tanie pożyczki i kredyty: są przyznawane przede wszystkim na cele mieszkaniowe.
• Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi nowoczesny model oraz nie będzie limitował wydatków.
• Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest udział w III filarze reformy systemu emerytalnego.
• Wczasy „pod gruszą” to system taniego wypoczynku w ośrodku zakładowym lub dofinansowanie indywidualnych wakacji pracownika i rodziny. Znajduj ą zastosowanie głównie w firmach państwowych.

Ważne jest zrozumienie, że w zależności od stanowiska, należy wprowadzać inne motywatory, by spełniły one swoje zadanie, przedstawia to Rys. 2.7.

Rys. 2.7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji u menedżerów
Źródło: Maciej Komosa (1997).

Pozapłacowe kompensaty pracy

Do pozapłacowych kompensat pracy zalicza się te wszystkie dodatkowe świadczenia na rzecz pracowników, które wynikają z charakteru pracy, wymagań na danym stanowisku i służą zrekompensowaniu uciążliwości wykonywanej pracy, niedogodności związanych z pracą lub też służą podkreśleniu rangi funkcji pełnionej przez pracownika. Do takich kompensat zaliczyć należy:

• samochód służbowy,
• telefon komórkowy,
• firmowa karta kredytowa,
• opłata z tytułu członkostwa w klubie sportowym,
• umożliwienie przejazdów służbowych w wagonach kolejowych I klasy i przelotów samolotem w klasie biznesowej,
• miejsce parkingowe na firmowym parkingu, itd.

Należy to podkreślić, że kompensaty maj ą bardzo duże znaczenie motywacyjne. Służą bowiem zaspokojeniu osobistych potrzeb i podniesieniu statusu i prestiżu w miejscu pracy. Są więc wyrazem dbałości firmy o personel. Jednak by spełniły swoje zadanie muszą być przyznane w zgodzie z pewnymi zasadami, należy mianowicie dopasować kompensatę do: wieku pracownika, poziomu wykształcenia, charakteru zajmowanego stanowiska. Prawidłowo dobrane kompensatory będą nie tylko podnosić komfort pracy, ale także motywować pracownika. Dobrym przykładem jest tu samochód służbowy. W momencie, gdy pracownik dużo podróżuje dobry samochód jest warunkiem wydajności jego pracy. Trudno wyobrazić sobie efektywnego przedstawiciela handlowego, który pertraktuje z klientem ważną umowę, po przejechaniu 300 km Fiatem 126p.

Awans i kariera jako środek motywacji

Poprzez awans rozumie się nie tylko awans pionowy, ale także poziomy w postaci zwiększenia kompetencji, zadań, rozwinięcia pracy o nowe elementy. Ważne tu jest, by za awans taki był poparty wzrostem wynagrodzenia. Natomiast kariera to „droga do (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości I osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym (Kostera, 2000, s. 100-101). Należy tu zwrócić uwagę, że każdy człowiek rozumie inaczej karierę, i co innego jest dla niego ważne. Należy więc indywidualnie rozpatrywać to, gdyż w przeciwnym razie straci moc motywacyjną.

Awans to jeden z najważniejszych i najbardziej skutecznych sposobów motywowania pracowników. Jednak by był on spełniony pracownik musi wrazić zgodę na zmianę stanowiska. Tylko wówczas awans zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny. Wiąże się to bezpośrednio z faktem, iż tak umotywowany pracownik ma większą wiarę we własne siły, jest przekonany o własnej wartości, ma wzmocnione poczucie godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników. Awans umożliwia także dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia.

Podstawą prawidłowego awansu są osiągane przez pracownika rezultaty – jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji. Jego efektem jest zwiększony zapał pracownika, doskonalenie umiejętności i stawianie sobie i innym wyższych wymagań. Należy tu jednak zaznaczyć, iż awans musi być sprawiedliwy tzn. pozytywnie oceniany również przez innych pracowników. Taki awans wzmacnia również ich motywację, gdyż udowadnia, że w firmie można awansować za wyniki, zaangażowanie. Natomiast, gdy awans jest oceniany negatywnie przez pracowników, ich morale maleje, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, osłabia więzi grupowe, nasila poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie, frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy. U niektórych pracowników nasila też skłonność do schlebiania osobom na wyższych stanowiskach, aby w ten sposób zapewnić sobie upragniony awans.

Jeśli awans ma spełniać w przedsiębiorstwie skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych
zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w pracy.

Zgodnie z propozycją M. Kabaja (1977), zasady te można sformułować następująco:

• należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,
• kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości,
• trzeba j e stosować konsekwentnie i w sposób jawny,
• wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,
• kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

Tylko takie zasady awansu – zrozumiałe dla pracowników, podane do ogólnej wiadomości, będą motywacyjne. W przeciwnym wypadku, gdy pracownicy będą przekonani, że awans zależy od kontaktów i znajomości, zbiegu okoliczności czy po prostu szczęścia, nie będą zmotywowani do pracy.

Z awansem łączy się kariera. Osoby, która jest wysokim specjalistą w swojej dziedzinie, nie uszczęśliwi się awansując ją na kierownika i nie dając szans na dokształcanie.

Organizacja pracy jako środek motywacji

Organizacja pracy pozwala na wykonanie pracy na określonym poziomie i w określonym czasie. Stwarza warunki, daje gwarancję prawidłowego wykorzystania kwalifikacji ludzi i

wytworów ich pracy. Jej podstawowym zadaniem jest bowiem taki dobór, rozmieszczenie i zespolenie ludzi w procesie pracy, aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej. (Jasiński, 1988).

Istota organizacji pracy powoduje, że może ona być wykorzystana przez kierownictwo przedsiębiorstwa (firmy) jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania ludzi do pracy oraz jako środek umożliwiający autentyczny udział pracowników w zarządzaniu pracą.

Rozwiązania w sferze organizacji pracy mogą być rozmaite, a zatem różna może być ich wartość motywacyjna. Przez długi czas obowiązywał pogląd (wyrazicielem jego był między innymi F. W. Taylor), że najlepsza organizacja pracy to taka, która gwarantuje:

• głęboki podział operacyjny, wysoką specjalizację wykonawców,
• wyraźny rozdział funkcji koncepcyjnych, przygotowawczych, wykonawczych i kontrolnych.

Uważano, że wydajność pracy można osiągnąć tylko przez daleko posunięty podział pracy. Przyjmowano założenie, że dla każdego zadania istnieje tylko jedna metoda wykonania, którą ustalić może tylko kierownictwo, a wykonanie jego jest tym łatwiejsze, im uboższą posiada treść pracy (strukturę, zakres i sposób wykonania). Zakładano, że tylko w ten sposób istnieje możliwość doprowadzenia do zgodności celów kierownictwa i bezpośredniego wykonawcy tj. uzyskania wysokiej wydajności i odpowiedniego zarobku traktowanego, jako jedyna motywacja działania wykonawców.

Obecnie możemy mówić o „nowym typie” pracownika. Pracownika o wyższych kwali­fikacjach i aspiracjach zawodowych – pracownika, który podejmując pracę kieruje się nie tylko motywem zarobkowym, ale stawia też dodatkowe wymagania:

Wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji rozbudził nowe potrzeby pracowników. Już nie tylko potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, ale również potrzeby:

• rozwoju, tj. potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwalifikacji,
• zmiany, wyrażającej się chęcią robienia czegoś innego tub nowego, przełamującego monotonię i znużenie,
• odpowiedzialności, wyrażającej się w dążeniu do samodzielności i potwierdzenia swojej wartości,
• orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w której pracuje (pragnie dostępu do informacji),
• szacunku i uznania.

Potrzeby te w obecnych warunkach można wykorzystać jako podstawowe motywy działań, jako narzędzie pobudzające aktywność człowieka w procesie pracy.

Obecnie stosuje się rozmaite motywacyjne formy organizacji pracy. Ich siła motywacyjna jest różna w zależności od wieku wykonawców, płci, poziomu i rodzaju wykształcenia, doświadczenia zawodowego, pozycji zawodowej czy obowiązujących wzorców kulturowych. Niemałe znaczenie ma środowisko społeczne, z którego wywodzi się pracownik.

Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wtedy, gdy kierownictwo zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania wykonawców wobec pracy, stworzyć warunki do samorealizacji, pozwolą uzyskać satysfakcję z pracy, przyczynią się do pojawienia się człowieka zadowolonego z pracy.

W odniesieniu do pracy indywidualnej możliwe są do zastosowania następujące formy organizacji pracy:

• rotacja,
• poszerzanie pracy,
• wzbogacanie pracy.

W warunkach pracy zespołowej wzrost motywacji może dać tworzenie małych zespołów roboczych (tzw. grupowych form organizacji pracy).

Rotacja pracy

Rotacja pracy (przemienność czynności) to cykliczna zmiana zadań wykonywanych przez pracowników (np. co godzinę, co kilka godzin, dni, tygodni, co miesiąc). Może ona być, realizowana w dwóch formach jako:

• zmiana operacji (stanowisk) z zachowaniem rodzaju pracy,
• zmiana typu czynności np. przejście od czynności podstawowych do czynności pomocniczych.

Rotacji, jako formy organizacji pracy nie da się jednoznacznie ocenić. Niektórzy praktycy twierdzą, że nie ma ona wpływu na kształtowanie się prawdziwej motywacji do pracy. Uważają, że jest to tylko zmiana jednej niemotywującej czynności na inną również niemotywującą czynność, co prowadzi do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości rozwoju osobowości. Rotacja pracy zaspokaja tylko nieliczną grupę potrzeb.

Rotacja pracy została wprowadzona, gdy pojawiły się negatywne reakcje na daleko posuniętą specjalizację pracy. Celem było ograniczenie znużenia i zniechęcenia pracą.

Rotacja nie budzi sprzeciwu i jest powszechnie stosowana w przemysłach wymagających ciężkiej pracy fizycznej lub pracy odbywającej się w trudnych warunkach. Łatwo wprowadza się ją tam, gdzie, trudności robót, warunki pracy na stanowiskach są jednakowe lub zbliżone do siebie.

Rozszerzanie pracy

Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. W efekcie wydłużony jest cyklu pracy, daje to większą swobodę działania pracowników. Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się przez:

• wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji np. z cyklu 1­2 minutowego nawet do 60 minutowego i więcej; uważa się, że optymalny cykl pracy zależy od rodzaju pracy,
• dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności związanych z obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,
• przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wykonywaną pracę np. wprowadzenie samokontroli.

Rozszerzenie zakresy pracy najłatwiej wprowadzić w procesach ręcznych i ręczno- maszynowych. Znacznie trudniej – w procesach zmechanizowanych i zautomatyzowanych ze względu na ograniczone możliwości łączenia czynności, operacji czy innych zadań wykonawczych.

Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest niewielka. Zastosowanie jej, co prawda urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób zasadniczy ani treści pracy, ani funkcji pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze rezultaty motywacyjne rozszerzanie zakresu pracy daje wówczas, gdy prowadzone jest w ramach wzbogacania pracy.

Wzbogacenie pracy

Wzbogacenie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa ono intelektualną część pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające do stanowiska informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby i metody działania. Dochodzi do szerszego zakresu czynności: planowanie swojej pracy, kierowanie nią wraz z ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.

Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika, zaspokaja jego ambicję, stanowi najdalej idącą próbę przeciwstawienia się taylorowskiej zasadzie oddzielania myślenia od wykonawstwa. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy osiągaj ą większą motywacj ę i zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę oraz chęć pracy (Jasiński, 1988).

Program wzbogacania pracy sprawdzi się z powodzeniem w stosować do osób o wysokich kwalifikacjach, do osób o silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju. Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich kwalifikacjach, osób, które nie odczuwaj ą konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Grupowe formy organizacji pracy

Tworzenie grup roboczych jest łączy w sobie poprzednio wymieniane: rotację, rozszerzanie i wzbogacanie pracy. Jest najwyższą formą wzbogacania treści pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywaj ą więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.

Najważniejsze cechy grup roboczych (małych zespołów) to:

• niewielka liczba członków zespołu (5 – 20 osób),
• zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),
• zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu tzw. partnerstwo,
• dobrowolne uczestnictwo w zespole,
• wyraźna odrębność techniczno-produkcyjna, wyodrębniona ewidencja księgowa grupy,
• zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.

Bardzo ważne, ze względu na motywację, są uprawnienia, które gwarantuj ą członkom grup możliwość działania w określony sposób, pozwalają na podejmowanie decyzji.

Uprawnienia stanowią wyraz zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika.

Grupa może uzyskać prawo do:

• podziału w formowaniu dla nich zadań i określania ich wielkości, podziału zadania ogólnego grupy na zadania cząstkowe,
• rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,
• ustalania metod i sposobu realizacji zadań,
• wpływu na zmiany w składzie grupy,
• kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw, kontroli dyscypliny pracy, podejmowania decyzji (czy i kiedy członek grupy może opuścić stanowisko w godzinach pracy),
• samokontroli: kontroli jakości wykonania prac cząstkowych i wyrobów gotowych grupy,
• ustalenia zasad podziału wynagrodzenia zasadniczego i dodatkowego pomiędzy jej członków,
• wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta grupy na zewnątrz.

Należy tu pamiętać, że cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjającym ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy zależą od nich samych, że sami są „kowalami swojego losu”, że efekty ich działań zależą przede wszystkim od ich kwalifikacji i starań, mniej zaś od przypadków, od zewnętrznych warunków. Postawy takie sprzyjaj ą większej aktywności, gdyż pracownicy zdaj ą sobie sprawę, jak dużo zależy od nich, od ich decyzji i ich postępowania.

Bardzo ważna jest też sama atmosfera w samej grupie. Należy pamiętać, że im większe partnerstwo w zespole tym bardziej efektywna praca. Przez partnerstwo należy tu rozumieć wzajemne rozumienie się członków, brak hierarchicznego układu – zależności między kierownikiem a podwładnym, gdzie kierownik staje się równorzędnym członkiem z pozostałymi, pierwszy wśród równych, gdzie jest współpartnerem i nie ma prawa ingerencji w proces pracy pozostałych członków. Jego decyzja nie jest tą „jedyną właściwą”, a pozostali mają „prawo głosu” i nie boją się go wypowiedzieć. Kierownik z reguły reprezentuje grupę na zewnątrz, przedstawia wyniki pracy (Rudolf, 1989).

Jeśli w grupie podejmują decyzję wszyscy członkowie zespołu, zwiększa to liczbę pomysłów, liczbę możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji. Jedność autorstwa i wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.

Samo formowanie się grupy jest etapem bardzo istotnym, gdyż muszą być spełnione takie warunki, jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału w ustaleniu zarobków i ich podziale. Nawet najlepiej dobrana grupa nie uniknie konfliktów, które jednak dobrze pokierowane mogą być konstruktywne^[1].

Praca w dobrze sformowanej grupie, gdzie członkowie działają na zasadzie partnerstwa jest nie tylko dużym ułatwieniem w realizacji zadań, ale także silnym motywatorem skłaniającym członków do jak najlepszego wypełnienia zadania.

---

^[1]   Problem grupy – jej tworzenia i pracy jest bardzo skomplikowany i nie da się w tym miejscu pracy wyczerpać tematu. Warto jednak podkreślić, że praca w dobrze dobranej grupie silnie motywuje jej członków do uczciwej pracy i podejmowania wysiłku.