prace z zarządzania – Prace magisterskie i licencjackie z zakresu motywacji

Aktywizacja motywacyjnej funkcji płac

Oceń tę pracę

Płace odgrywają kluczową rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi, stanowiąc zarówno podstawowy element wynagrodzenia za pracę, jak i istotny czynnik motywacyjny. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że właściwe ukształtowanie polityki płacowej może znacząco wpływać na motywację pracowników, ich zaangażowanie oraz ogólną efektywność organizacyjną. Teoretyczne podstawy motywacyjnej funkcji płac opierają się na wielu koncepcjach z zakresu psychologii pracy i zarządzania. Jednym z kluczowych modeli jest teoria oczekiwań Vrooma, która sugeruje, że pracownicy są zmotywowani do działania, jeśli wierzą, że ich wysiłki doprowadzą do pożądanych rezultatów, a te rezultaty przyniosą im określone nagrody, w tym wynagrodzenie finansowe. W związku z tym, płace mogą pełnić funkcję motywacyjną, jeśli są postrzegane jako sprawiedliwe, adekwatne do wkładu pracy i powiązane z osiągnięciami.

Teoria wyróżnia różne sposoby aktywizowania motywacyjnej funkcji płac i wzmacniania ich oddziaływań na zachowanie się ludzi w sytuacji pracy. W każdym przypadku można znaleźć ekonomiczne uzasadnienie dla rozwiązania, które zastosowano. Jednak to ekonomiczne uzasadnienie może pozostawać w drastycznej niezgodności z psychologicznymi aspektami. Aby płaca mogła pełnić rolę stymulującą, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady (Reykowski, 1975):

zasadę „proporcjonalności przyrostu” (zasadę progu), – nie każdy przyrost wynagrodzenia (wartości gratyfikacyjnej) pobudza motywację: przyrost zbyt mały nie tylko motywacji nie wzmaga, ale może j ą nawet osłabić (ocena przyrostu wartości zależy od dotychczasowego poziomu i jest do niego proporcjonalna). Jeśli ustalimy premię w wysokości 0,5 % za zrealizowanie zadania możemy z dużym prawdopodobieństwem przyjąć, że w najlepszym wypadku nie będzie to motywacyjne, jednak można spodziewać się demotywacji;
zasadę „wielkości oczekiwanej”, według której przyrost wynagrodzenia musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo j ą przekraczać – przyrost poniżej tej wielkości wywołuje efekt odwrotny od pożądanego, tj. obniża motywację (poczucie doznanego zawodu);
zasadę „ograniczonej dostępności”, w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację). Kilkakrotnie już omawiane w pracy „Wszystkim po równo” z całą pewnością nie będzie czynnikiem motywującym;
zasadę „psychologicznej odległości”, należy -w miarę możliwości – maksymalnie skrócić czas oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania. Jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną);
zasadę „prawidłowej orientacji”- pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym wynagrodzeniem (skomplikowany system płac, niezrozumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie „bezużyteczny”).

Natomiast S. Borkowska wskazuje na konieczność przestrzegania następujących zasad, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego:

wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy, elementarnym warunkiem realizacji tej zasady jest precyzyjny pomiar (ocena) wymagań i efektów pracy,
sposób, forma i rodzaj motywowania oraz poziom przyznawanych nagród powinien być zróżnicowany stosownie do konkretnych oczekiwań, pragnień i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji – narzędzia i formy motywowania nie mogą być jednolite, lecz zróżnicowane,
motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, tzn. wynagradzane powinny być tylko efekty dobre, lepsze od przeciętnych lub najlepsze – takie motywowanie sprzyja wyzwalaniu inicjatywy i przedsiębiorczości, skłania do poprawy efektów pracy ponad poziom minimalny, ułatwia zachowanie zróżnicowanej wysokości i częstotliwości gratyfikacji, co podnosi ich siłę motywacyjną, jak też ułatwia gospodarne i efektywne wykorzystanie ograniczonych środków na wynagrodzenia za pracę,
częstotliwość (i wysokość) nagród z tytułu pracy powinna być zróżnicowana – niejednakowa częstotliwość i wysokość gratyfikacji nawet w odniesieniu do tego samego pracownika wpływa korzystniej na poprawę efektów pracy niż wynagrodzenie ujednolicone;
podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe – podejście kompleksowe oznacza oddziaływanie na całokształt społeczno-ekonomicznych efektów pracy, rozpatrywanych z punktu widzenia społeczeństwa, organizacji i pracownika, zaś podejście systemowe – konieczność łącznego rozpatrywania i harmonizowania różnych narzędzi oraz obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy (integrowanie polityki osobowej i zatrudnienia, organizacji pracy, planowania zadań, polityki społecznej oraz polityki płac);
w procesie wynagradzania powinna być zachowana niewielka odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu;
wpływ pracownika na nagradzany efekt pracy powinien być widoczny – pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny;
pracownik powinien mieć zagwarantowany wolny wybór zachowań a zwłaszcza nagród – oznacza to, że pracownikom w zamian za określone zachowanie należy oferować do wyboru zestaw równoważnych w wyrazie pieniężnym nagród, przy czym nie powinny być to wyłącznie nagrody pieniężne. Taki sposób nagradzania wpływa na lepsze dostosowanie nagród do potrzeb pracowników i zwiększa poczucie ich swobody przez stwarzanie im możliwości wyboru.

Kolejnym ważnym aspektem jest teoria sprawiedliwości Adamsa, która zakłada, że pracownicy porównują swoje wynagrodzenie z wynagrodzeniem innych osób wykonujących podobną pracę. Jeżeli uznają, że są wynagradzani sprawiedliwie w porównaniu z innymi, ich motywacja pozostaje wysoka. W przeciwnym razie, mogą odczuwać frustrację, co prowadzi do obniżenia zaangażowania. Inną istotną koncepcją jest teoria dwuczynnikowa Herzberga, według której płace należą do tzw. czynników higienicznych, które, choć same w sobie nie są motywatorami, to ich brak lub niewystarczająca wysokość mogą prowadzić do niezadowolenia z pracy. W kontekście praktycznym, aktywizacja motywacyjnej funkcji płac wymaga nie tylko odpowiedniego poziomu wynagrodzenia, ale także powiązania go z wynikami pracy. Systemy premiowe, bonusy za osiągnięcia oraz inne formy zmiennej części wynagrodzenia stanowią mechanizmy, które mogą skutecznie zwiększać zaangażowanie pracowników.

Jednak skuteczność tych mechanizmów zależy od wielu czynników, w tym od transparentności systemu wynagrodzeń, jasności kryteriów oceny wyników oraz percepcji sprawiedliwości wśród pracowników. Z tego powodu organizacje muszą dążyć do stworzenia jasnych i zrozumiałych zasad wynagradzania, które będą akceptowane przez pracowników. Warto również zauważyć, że motywacyjna funkcja płac może być różnie postrzegana w zależności od kontekstu kulturowego i indywidualnych preferencji pracowników. W niektórych kulturach większy nacisk kładzie się na stabilność zatrudnienia i długoterminowe bezpieczeństwo finansowe, podczas gdy w innych kluczowe znaczenie mają krótkoterminowe nagrody za wyniki. Również indywidualne różnice w wartościach, aspiracjach i oczekiwaniach odgrywają istotną rolę w tym, jak pracownicy reagują na różne formy wynagrodzenia.

Dlatego ważne jest, aby pracodawcy dostosowywali politykę płacową do specyficznych potrzeb i oczekiwań swoich pracowników, co może wymagać indywidualizacji podejścia oraz elastyczności w zarządzaniu wynagrodzeniami. W tym kontekście coraz większe znaczenie zyskują także pozapłacowe formy motywacji, takie jak możliwości rozwoju zawodowego, elastyczne godziny pracy, benefity pozapłacowe czy dbałość o dobrostan psychiczny i fizyczny pracowników. Choć płace stanowią kluczowy element motywacyjny, same w sobie mogą nie być wystarczające do utrzymania wysokiego poziomu zaangażowania pracowników. W związku z tym, skuteczna polityka motywacyjna powinna obejmować szeroki wachlarz narzędzi, które łączą elementy finansowe i pozafinansowe, dostosowane do specyfiki danej organizacji i jej pracowników.

Płace mogą pełnić istotną rolę w budowaniu zaangażowania i motywacji, pod warunkiem, że są one częścią szerszej strategii zarządzania zasobami ludzkimi, która uwzględnia zróżnicowane potrzeby i oczekiwania pracowników. Współczesne badania pokazują, że organizacje, które skutecznie łączą elementy motywacyjne płac z innymi formami wsparcia pracowników, osiągają lepsze wyniki w zakresie retencji talentów, satysfakcji pracowników oraz ogólnej efektywności organizacyjnej.

Kształtowanie pozostałych składników wynagrodzenia w celu motywowania pracowników

5/5 - (1 vote)

Pozostałe składniki wynagrodzenia to przede wszystkim składniki gwarantowane prawem. Chociaż Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, to jednak praktyka gospodarcza może przyjąć bardziej lub mniej korzystne zasady.

Zgodnie z Kodeksem Pracy dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych powinno być kształtowane następująco:

za dwie pierwsze godziny nadliczbowe – 50% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy,
za następne godziny oraz za godziny pracy w niedziele i święta – 100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy.

Taki sposób kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych stanowi znaczącą motywację do jej podejmowania w godzinach nadliczbowych.

W praktyce stosowane są odstępstwa od kodeksowych ustaleń kształtowania dodatkowego wynagrodzenia za pracę w godzinach nadliczbowych. Korzystniejsze kształtowanie tego dodatku powoduje wzrost motywacji do podejmowania pracy w godzinach nadliczbowych, ale jednocześnie obniża opłacalność realizacji zadań (prac).

dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej zgodnie z Kodeksem Pracy należy kształtować na poziomie 20% najniższego wynagrodzenia.

Praktyka gospodarcza dowodzi, że niejednokrotnie poziom tego dodatku ustala się w odniesieniu do wynagrodzenia zasadniczego pracownika. Taki sposób kształtowania tego składnika wynagrodzenia, powinien motywować pracowników do podejmowania pracy w nocy.

wynagrodzenie za postój niezawiniony przez pracownika według ustaleń kodeksowych kształtuje się na poziomie 100% wynagrodzenia zasadniczego pracownika.

Ostatni gwarantowany Kodeksem Pracy składnik wynagrodzenia, to odprawa emerytalno-rentowa. Wysokość poza ustaloną w Kodeksie Pracy (nie niższa niż jednomiesięczne wynagrodzenie całkowite) może być też regulowana układem zbiorowym z pracodawcą i tak wynosić odpowiednio:

100 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 10 lat stażu pracy,

200 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 20 lat stażu pracy,

300 % podstawy wymiaru jeśli pracownik osiągnął 30 lat stażu pracy, itd.

Należy tu pamiętać, że odchodzący pracownik nie będzie już zmotywowany do pracy, jednak wysokość jego odprawy emerytalno – rentowej może rzutować na podejście do pracy pozostałych pracowników, gdyż odchodzący pracownik przepracowawszy 10 czy 20 lat, pozostawi w miejscu pracy przyjaciół i znajomych. Więc forma jego pożegnania będzie istotna dla kształtowania całościowego obrazu motywacji w firmie.

Taki sposób „odprawiania pracowników” jest znaczącym elementem kształtującym kulturę organizacji. To z kolei stanowi istotny czynnik motywacyjny dla pracownika przy wyborze firmy, związania się z nią bądź nie, na całe życie zawodowe itp.

Kolejnym składnikiem wynagradzania jest nagroda jubileuszowa, który honoruje lata pracy i motywuje pracownika do związania się z daną firmą. Jej wysokość zależy od ilości lat pracy, przy czym często, wyższą nagrodę otrzymuj ą pracownicy za lata pracy w danej firmie, niższą za lata pracy poza firmą. Podstawą kształtowania tej nagrody jest z reguły wynagrodzenie pracownika bądź średnie wynagrodzenie osiągnięte w danym okresie w firmie, jak również najniższe wynagrodzenie obowiązujące w gospodarce. Nagroda jubileuszowa motywuje pracownika przede wszystkim do długoletniego związania się z firmą. Należy tu pamiętać, że koszty związane z zatrudnieniem pracownika i wdrożeniem go do pracy w taki sposób, by praca jego stała się efektywną, są bardzo wysokie. Dlatego też firmy powinny dbać o pracowników i zachęcać ich nagrodą jubileuszową do związania się z firmą.

Kolejnym świadczeniem jest dodatkowe wynagrodzenie za tytuł mistrza w zawodzie. Świadczenie to jest stosowane firmach, w których zdobycie kwalifikacji mistrzowskich wymaga dużego doświadczenia, zdania egzaminu mistrzowskiego. Dodatek stosowany jest na przykład w firmach odzieżowych, obuwniczych. Zastosowanie takiego składnika wynagrodzenia, który najczęściej jest równy dla wszystkich pracowników ma ich motywować do zdobywania kwalifikacji mistrzowskich. Jest to bardzo istotne z punktu widzenia funkcjonowania firmy, gdy na przykład w przemyśle odzieżowym czy obuwniczym zmieniająca się często moda wymaga zatrudnienia wysokiej klasy fachowców – mistrzów w zawodzie – mogących sprostać tym zmianom.

Ostatnim omawianym składnikiem wynagrodzenia jest dodatek stażowy. Jest on wypłacany jako:

opłacanie czynnika doświadczenia, jako elementu kwalifikacji pracowników, wpływającego także na ich wyższą efektywność,
ekwiwalent za utratę sił i obniżoną wydajność pracowników w starszym wieku,
honorowanie długoletniego stażu pracy, jako elementu przywiązania i stabilizacji w zakładzie pracy.

W Polsce stosowanie dodatku stażowego stało się powszechne w latach 70-tych. W latach 80-tych ustawa o zakładowych systemach wynagradzania^[1] nie czyniła go obligatoryjnym, a mimo to większość zakładów stosowała ten składnik wynagrodzeń. W ramach aktualnie obowiązującego Kodeksu Pracy dodatki stażowe są fakultatywne, jednak część układów zbiorowych przewiduje jego stosowanie.

Dodatek stażowy jest jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów w systemach wynagrodzeń. Specjaliści z dziedziny motywacji mają zdania podzielone w kwestii jego motywacyjnej funkcji. Część ekspertów uważa go zbędny, o typowo świadczeniowym charakterze (Lachiewicz, Sokołowski, 1999). Przeciwnicy dodatku stażowego zaprzeczają jego motywacyjnej funkcji argumentując to: automatyzacją ich wypłacania, roszczeniowym charakterze i, że w obecnej dobie gospodarki rynkowej długoletnie doświadczenie pracownika nie zawsze jest czynnikiem sprzyjającym wysokiej efektywności pracy^[2].

^[1] Ustawa ta obowiązywała do 29.09.1994 roku i utraciła moc prawną na podstawie ustawy z dnia.29.09.94 o zmianie ustawy – Kodeks Pracy i niektórych ustaw (Dz. U. Nr 113, poz. 137).

^[2] Przykładem może być to wieloletnia sekretarka w chwili wprowadzenia do firmy komputera. Jej wieloletnie doświadczenie nie sprawi, że będzie efektywna w pracy, gdyż najpierw musi nauczyć się obsługiwania komputera i jej długoletni staż pracy w postaci pisania na maszynie i liczenia na kalkulatorze nie będzie tu pomocny.

Teorie oczekiwań jako metoda motywacji pracowników

5/5 - (1 vote)

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod różnymi szyldami. W zasadzie teoria oczekiwań sugeruje, że motywacja zależy od dwóch czynników – od tego, jak silnie czegoś pragniemy, oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia. Dobrym przykładem ilustrującym tą teorię, jest student zbliżający się do końca studiów i rozglądający się za pracą. W ogłoszeniach znajduje ofertę firmy „Exxon” poszukującej nowego wiceprezesa z pensją na początek 350 tysięcy dolarów rocznie. Nawet gdyby pragnął dostać tę pracę – nie będzie się o nią ubiegać, ponieważ wie, że ma na jej uzyskanie niewielkie szanse. Następne ogłoszenie, które wpada studentowi w oko, dotyczy kogoś do zdrapywania gumy do żucia z foteli w teatrze, co może przynieść na początek 4 dolary za godzinę. Mimo że pewnie dostałby tę pracę, nie zgłosi się, ponieważ takiej pracy nie pragnie. W końcu znajduje anons o stanowisku praktykanta w zarządzaniu w wielkiej firmie za początkowa pensję 25 tysięcy dolarów rocznie. Prawdopodobnie o tę posadę będzie się w końcu ubiegać, ponieważ nie tylko odpowiada mu ona, ale sadzi również, że ma rozsądną szansę jej uzyskania (Griffin, 1996).

Teoria oczekiwań sugeruje, więc, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. Przyjmuje się, że zachowanie jest określane przez połączenie sił tkwiących w jednostce i otoczeniu. Ponadto, ludzie maj ą różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie, zakłada się również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Zgodnie z teorią oczekiwań motywację określają: intensywność pragnienia oraz oczekiwania dotyczące możliwości jego zaspokojenia.

Teoria motywacji akcentująca oczekiwania jest złożonym, lecz względnie udanym obrazem funkcjonowania mechanizmów motywacyjnych. Zgodnie z tym modelem, menedżer musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (np. płacy, awansów lub statusu), by wpłynąć na ich motywację. Chodzi tu o indywidualne oczekiwania, że wysiłek będzie prowadził do wyższych osiągnięć, że osiągnięcia przyniosą wyniki oraz iż każdy wynik będzie miał jakąś przypisaną wartość.

Oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo przekształcenia się wysiłku w osiągnięcia. Kiedy dana osoba jest przekonana, że wysiłek prostą drogą doprowadzi do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie całkiem wysokie (bliskie 1). Jeśli dana osoba jest przekonana, że pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami właściwie brak związku, oczekiwane prawdopodobieństwo będzie bardzo słabe (bliskie 0). Przekonanie o tym, że związek pomiędzy wysiłkiem i osiągnięciami wprawdzie istnieje, ale nic jest bardzo silny, wiąże się z umiarkowanym prawdopodobieństwem (pomiędzy 0 i 1).

Oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć jest to postrzegane przez jednostkę prawdopodobieństwo uzyskania na podstawie osiągnięć określonego wyniku. Na przykład, jeżeli pracownik jest przekonany, że wysokie osiągnięcia w pracy na pewno przyniosą podwyżkę płacy, oczekiwany stosunek wyników do osiągnięć jest wysoki (blisko 1). Pracownik przekonany, że dobre osiągnięcia w pracy nie wiążą się z nagrodami, ma tę wartość bardzo niską (bliską 0).

Teoria oczekiwań utrzymuje, że skutkiem zachowania jednostek są rozmaite wyniki (skutki) w układzie organizacyjnym. Osoba o dużych osiągnięciach w pracy może uzyskać większe podwyżki płacy, szybsze awanse i więcej pochwal od przełożonych. Z drugiej strony jednak może być bardziej narażona na stres i niechęć współpracowników. Z każdym z tych wyników może być związana pewna wartość, albo wartościowość – wskaźnik odzwierciedlający, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik. Jeżeli jednostka pragnie danego wyniku, jego wartościowość jest dodatnia, jeśli nie – jego wartościowość jest ujemna; w końcu jeżeli dana osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego wartościowość będzie równa zeru.

Ludzie mają rozmaite potrzeby i próbują je wyrazić w różny sposób. Dla pracownika, który wykazuje silnie wykształconą potrzebę osiągnięć i niewielka potrzebę afiliacji, podwyżka plac i awanse, podawane przed chwilą jako wynik wysokich osiągnięć w pracy, mogą mieć dodatnią wartościowość, pochwały i urazy – wartościowość zerowa, a stres – wartościowość ujemną. Dla pracownika z niewielką potrzebą osiągnięć i silną potrzebą afiliacji takie wyniki jak podwyżka płacy, awanse i pochwały mogą mieć wartościowość dodatnią, podczas gdy zarówno niechęć, jak i stres mogą mieć wartość ujemną.

Do wywołania motywowanego zachowania muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera (dana osoba musi być przekonana, że podjęty wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami). Również oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być większa od zera (dana osoba musi być przekonana, że, jeżeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad za nimi pójdą określone wyniki). Suma wartościowości poszczególnych wyników również musi być większa od zera. Jeden lub kilka wyników może mieć wartościowość ujemną, jeżeli zostanie to z nadwyżką skompensowane dodatnią wartościowością innych wyników. Na przykład, atrakcyjność podwyżki plac, awansu i pochwały ze strony szefa może przeważyć nad nieatrakcyjnością zwiększonego stresu i niechęci współpracowników. Teoria oczekiwań sugeruje, że o ile warunki te zostaną spełnione, ludzie będą prawidłowo motywowani do pracy.

Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji według Portera i Lawlera przedstawia poniższa tabela.

Tab. 1.5. Wnioski z teorii oczekiwań

Wnioski dla kierowników

Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych
Wyznaczyć pożądany poziom efektywności i zapewnić jego osiągalność
Wiązać nagrody z efektywnością
Analizować czynniki mogące przeciwdziałać skuteczności nagrody
Zapewnić odpowiedniość nagrody.

Źródło: J.A.F Stoner, Ch. Wankel „Kierowanie”, PWE, Warszawa

Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich). Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25% obniżki płacy, jednakże uzyskali jednocześnie możliwość wyższych premii za lepsza pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiaj ą więcej niż poprzednio, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą zyskowność (Griffin, 1998).

Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia. Mimo że uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne. Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać j ą w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie to wszystko zbilansować w celu zmaksymalizowania motywacji pracownika.

Teorie wzmocnienia

5/5 - (1 vote)

podrozdział pracy dyplomowej

Teorie wzmocnienia zwane też teoriami wzmocnienia pozytywnego lub modyfikacji zachowań przyjmują założenie, że ludzie postępują tak, jak nauczyli się w przeszłości, i jedne zachowania kojarzą się im z przyjemnymi, a niektóre z negatywnymi efektami.

Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera

Spojrzenie oparte na koncepcji wzmocnienia wyjaśnia rolę nagród w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań nie zmienionych. Konkretnie, teoria wzmocnienia głosi, że zachowanie pociągające za sobą karę ma mniejsze szanse powtórzenia się. Takie podejście do wyjaśnienia zachowania zostało początkowo wypróbowane na zwierzętach, później jednak prace Skinnera i innych wykazały, że znajduje ono zastosowanie również do zachowania ludzkiego.

Określając kwestię najprościej, koncepcja wzmocnienia, to podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze (Griffin, 1998).

F. Skiner uważał, że głównym sterownikiem zachowań ludzkich jest środowisko społeczne. Dlatego też zmieniając środowisko, można zmienić jednocześnie zachowanie jednostki i modyfikować jej reakcje – osłabiając je lub wzmacniając. W celu stworzenia „doskonałego człowieka” należy mu stworzyć „doskonałe środowisko”. Proces modyfikacji zachowań Skiner przedstawia jako łańcuch (por. Rys. 1.8.)

Skiner wyróżnia kilka technik modyfikacji zachowań ludzkich:

pozytywne wzmacnianie: konsekwencja poprzedniego zachowania, ocenionego pozytywnie i pożądanego w przyszłości,
uczenie unikania: uciekanie od nieprzyjemnych i niekorzystnych następstw mających miejsce po realizacji jakiegoś zadania,
wygaszanie: to redukowanie niepożądanych i niechcianych zachowań lub też zachowań i działań nie przynoszących oczekiwanej nagrody,
karanie: najbardziej radykalny środek zmiany zachowania, wywiera skutek natychmiastowy, przez zakazanie wykonywania, choć nie zawsze uzasadniony etycznie.

Skiner dużą uwagę przykładał do obserwowania fizycznych reakcji. Wprowadził pojęcie czynnika wzmacniającego. Jest to, według niego, każdy bodziec, który następuje po reakcji i zwiększa prawdopodobieństwo jej wystąpienia. Jak powiedział „podstawową daną w nauce o zachowaniu jest prawdopodobieństwo, że określony element zachowania wystąpi w określonym czasie” (za: Zimbardo, Ruch, 1997). Skiner twierdził też, że karać trzeba reakcję, nie osobę, czyli, że „niepożądane reakcje można karać, ludzi karać się nie powinno” (op. cit. Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).

Teoria modyfikacji zachowań wg B. F. Skinera jako metoda motywacji pracowników

Teorię Skinera można przełożyć na motywowanie pracowników w przedsiębiorstwie. Przede wszystkim chcąc mieć idealnego pracownika należy mu stworzyć idealne środowisko w miejscu pracy. Tylko w takim środowisku, według twierdzenia Skinera, człowiek będzie w stanie rozwinąć cały swój potencjał.

Bardzo ważne dla motywowania pracowników jest twierdzenie Skinera dotyczące karania. Według niego karać należy reakcję, a nie osobę w myśl zasady „chociaż reakcje mogą być niepożądane, to u ludzi nigdy nie powinno się wytwarzać poczucia, że to oni są niepożądani” ( Zimbardo, Ruch, 1997, s. 114).

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji.

Dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a dwa – osłabiają je lub redukują. Wzmocnienie pozytywne, które wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Kiedy menedżer widzi szczególnie dobrą prace pracownika i daje wyraz swemu uznaniu, chwaląc go, pochwała taka pozytywnie wzmacnia zachowanie polegające na dobrej pracy. Inne czynniki w organizacji wywierające dodatni wpływ wzmacniający to podwyżki plac, awanse i nagrody.

Należy, rzecz jasna, stosować całe zespoły środków motywacji o charakterze komplementarnym (wzajemnie wzmacniających się), w zależności od osobowości pracownika, jego hierarchii wartości i ról jakie spełnia w organizacji (Grzybowski, 1997). Należy też je łączyć w system, gdyż skuteczność motywacji zależy od równoczesnego oddziaływania na pracownika wielu motywów zarówno materialnych jak i moralnych (Penc, 1999).

Dla przykładu pracownicy zatrudnieni w centrum obsługi klienta General Electric Co. otrzymują odzież roboczą, sprzęt sportowy, a nawet wycieczki do Disneylandu jako nagrodę za wyróżniające osiągnięcia (Grzybowski, 1997). Unikanie również wzmacnia pożądane zachowanie. Pracownik może się punktualnie stawić do pracy w celu uniknięcia reprymendy; w tym przypadku pracownik jest motywowany do wykazania punktualności w celu uniknięcia niemiłych następstw, jakie może pociągnąć za sobą spóźnianie się. Kara jest przez niektórych menedżerów wykorzystywana jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. Gdy pracownik pozoruje prace, spóźnia się, pracuje źle albo wtrąca się niepotrzebnie do pracy innych, menedżer może się uciec do nagany, środków dyscyplinarnych lub kar pieniężnych. Takie działanie oparte jest na rozumowaniu, że następstwa niemiłe zmniejszaj ą prawdopodobieństwo ponownego zdecydowania się pracownika na dane zachowanie. Często jednak pożądane byłoby w miarę możliwości trzymanie się wzmocnienia pozytywnego, zważywszy niekorzystne efekty uboczne karania (urazy i wrogość). Unikanie i kara są ze sobą w oczywisty sposób związane. Jeżeli pracownik punktualnie stawia się do pracy w obawie przed naganą, działa mechanizm unikania. Jeżeli natomiast zdarzy mu się rzeczywiście spóźnić i spotka go za to nagana, mamy do czynienia z karą, która prawdopodobnie zmieni jego zachowanie.

Również eliminacja może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza zachowania niegdyś nagradzanego. Kiedy pracownik opowie marny dowcip, a szef zareaguje głośnym śmiechem, taka reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do opowiadania następnych nieśmiesznych dowcipów. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef może sprawić, że niepożądane zachowanie będzie występowało coraz słabiej, by w końcu zupełnie zaniknąć.

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego i momentu i częstotliwości wzmocnienia. W tabeli pokazano również różne strategie wzmacniania. Schemat oparty na stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu, niezależnie od rodzaju zachowania. Dobrym przykładem takiego schematu są tygodniowe lub miesięczne wypłaty zarobków. Metoda ta zapewnia najmniej bodźców do dobrej pracy, ponieważ pracownicy wiedzą, że będą opłacani regularnie niezależnie od wysiłku, jaki wkładają w pracę. Schemat o zmiennej częstotliwości wzmacniania przewiduje również rozkład wzmacniania w czasie, jednakże częstotliwość stosowania wzmocnienia jest zmienna. Schemat ten nadaje się do pochwał lub innych nagród polegających na wizytach lub inspekcjach. Kiedy pracownicy nie wiedza, kiedy mogą się spodziewać wizyty szefa, na ogół starają się utrzymać przez cały czas rozsądnie wysoki poziom wysiłku.

Schemat o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po określonej liczbie przypadków określonego zachowania, niezależnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi. Wpływa to na jeszcze wyższy poziom wysiłku. Na przykład, gdy Sears, Roebuck and Co. rekrutuje nowych klientów – użytkowników kart kredytowych, sprzedawca dostaje niewielka premie od co piątego wniosku wysłanego z jego działu (Gick, Tarczyńska, 1999). Układ taki zapewnia wysoki poziom motywacji, ponieważ każdy wniosek zbliża pracownika do kolejnej premii.

Menedżer, który wykorzystuje schemat o zmiennym stosunku – najsilniejsze narzędzie motywacyjne w sensie podtrzymywania zachowań pożądanych – zmienia liczbę przypadków takich zachowań niezbędnych do każdego wzmocnienia. Przełożony, który chwali pracownika za jego drugie zamówienie, potem udziela pochwały po szóstym kolejnym, potem po dziesiątym, potem po piątym i po trzecim, stosuje schemat o zmiennym stosunku. Na pracownika działają silne bodźce do zwiększenia częstotliwości zachowania pożądanego, ponieważ każdy taki przypadek zwiększa prawdopodobieństwo otrzymania nagrody. Oczywiście jednak taki schemat trudno zastosować do nagród formalnych, takich jak płace (jeśli w ogóle jest to możliwe), ponieważ śledzenie poszczególnych nagród byłoby zbyt skomplikowane.

Organizacje coraz częściej wyznaczają cele związane z poprawą jakości. Laquita S. Swartz, wiceprezes „1^st of America Bank – Indianapolis”, opracowuje programy poprawy obsługi klienta, morale pracowników i współpracy międzywydziałowej. Ustalenie celów dla pracowników wokół podobnych programów pomaga menedżerowi w bezpośrednim powiązaniu nagród z osiągnięciem celu (Griffin).

Pracodawca może manipulować pracownikiem na podstawie bardzo prostych gestów: „uśmiechy potakiwania, klepanie po plecach i pieniądze, to wszystko należy do zgeneralizowanych warunków czynników wzmacniających”( Zimbardo, Ruch, 1997, s. 111)

Kształtowanie płacy zasadniczej

5/5 - (1 vote)

Aby wynagrodzenie pracowników motywowało ich do wydajnej pracy lub do określonego zachowania, trzeba je odpowiednio ukształtować. Należy wziąć pod uwagę rodzaj wykonywanej pracy, czyli jej stopień trudności, złożoności, odpowiedzialności oraz warunki, w jakich jest wykonywana. Niektórzy autorzy dodają tu również niezbędne kwalifikacje i umiejętności (por. Jasiński, 1998; Kostera, 2000). Zasady kształtowania płac obejmują również zasadę płacenia według kryteriów rynkowych. Uwzględnia ona wartość pracy na rynku (która jest kształtowana przez relację między popytem a podażą na daną pracę).

Dlatego, aby zapewnić związek między wynagrodzeniem podstawowym a pracą, konieczne jest przeprowadzenie wartościowania pracy (Jasiński, 1988). Wartościowanie pracy to proces analizy i oceny treści pracy w celu określenia jej miejsca w hierarchii różnych stanowisk dla potrzeb wynagrodzenia (Martyniak, 1992).

Istnieje wiele modeli wyceny pracy. Większość z nich jest zgodna ze schematem Międzynarodowej Organizacji Pracy, znanym również jako schemat genewski. Najczęściej spotykany jest podział na metody sumatywne i analityczne (por. Pocztowski, 1998; Gick, Tarczyńska, 1999). Metody sumatywne polegają na rozpatrywaniu stanowiska jako całości. Te drugie natomiast są badaniem wielu szczegółowych aspektów. Wśród metod sumatywnych możemy wyróżnić: rankingi stanowisk, porównania parami, klasyfikacje stanowisk i struktury benchmarkingowe. Pokazują to poniższe tabele.

Tabela 2.3. Podsumowanie metod wyceny pracy

	rankingi stanowisk pracy	porównanie parami	klasyfikacja stanowisk	tworzenie struktur wzorcowych
charakterystyka metody	porównanie znaczenia różnych stanowisk z punktu widzenia organizacji. Na tej podstawie sporządza się listę rankingową stanowisk – od najważniejszych, najbardziej odpowiedzialnych, kluczowych do najmniej ważnych.	Posty porównuje się parami, wybierając najpierw grupę postów wzorcowych[1] . Następnie ludzie są proszeni o porównanie postów parami, przyznając im punkty (2 dla większego postu, 0 dla mniejszego i 1 dla obu postów, jeśli są tej samej wielkości).	polega na grupowaniu poszczególnych stanowisk w klasy (kategorie) zgodnie z rzeczywistym zakresem zadań i umiejętności wymaganych na danym stanowisku. Proces oceny pracy przy użyciu tej metody obejmuje. Ustalenie liczby klas W zależności od wielkości firmy może być 7-10-15 lub więcej klas, charakteryzujących każdą klasę, czyli określających stopień trudności, odpowiedzialności, uciążliwości, 3.Kwalifikacja Komisji (z nieparzystą liczbą komisji) stanowisk dla każdej klasy.	Każda kategoria ma pewną liczbę pozycji wzorcowych, w sumie około 20, które są następnie wyceniane przy pomocy rankingu lub metody porównywania parami.
zalety	prosta nie zajmuje zbyt wiele czasu, więc koszty są niewielkie. Jego proces jest łatwy do zrozumienia przez pracowników.	To zrozumiałe, pracownicy i tak nieformalnie porównują między sobą pozycje. Jeśli pracuje nad tym kilka osób, zmniejsza się prawdopodobieństwo popełnienia błędu.	Metoda kwalifikacyjna jest dość prosta do zastosowania. Może być stosowana w małych firmach.	Bardzo łatwe do przeprowadzenia
wady	W dużych organizacjach nie jest to jednak odpowiednie ze względu na dużą liczbę stanowisk i specjalności. Kryteria mogą nie być w równym stopniu rozumiane przez wszystkich	Bardzo pracochłonne. Np. na 100 stanowisk trzeba wykonać 4950 porównań, jeśli nie stosuje się ułatwień. Brak jasnych kryteriów oceny stanowisk	Jest niewiele postów spełniających wymagania tej kategorii.	Nie można go stosować w dużych firmach, gdzie potrzebna jest dokładna ocena wielkości pracy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Gick, Tarczyńska (1999)

Jak wynika z tabeli 2.3, firma może wybrać własną metodę oceny pracy. Ważne jest jedynie, by wybrać jasne kryteria, które będą zrozumiałe dla wszystkich zainteresowanych.

Czynniki wpływające na kształtowanie płacy zasadniczej

1. Analiza rynku pracy: Jednym z podstawowych kroków w ustalaniu płacy zasadniczej jest analiza rynku pracy. Organizacje muszą znać średnie wynagrodzenia oferowane na podobnych stanowiskach w branży i regionie, w którym operują. Analiza rynku pomaga zapewnić konkurencyjność wynagrodzeń, co jest kluczowe w przyciąganiu i zatrzymywaniu pracowników.

2. Wartość stanowiska: Kolejnym krokiem jest ocena wartości stanowiska w organizacji. Proces ten, znany jako wartościowanie stanowisk, polega na ocenie zadań, odpowiedzialności, umiejętności i wymagań danego stanowiska. Na podstawie tej oceny można ustalić hierarchię stanowisk i odpowiednie widełki płacowe.

3. Wydajność i umiejętności pracowników: Indywidualne umiejętności, doświadczenie i wydajność pracowników również wpływają na kształtowanie płacy zasadniczej. Pracownicy z większym doświadczeniem lub wyższymi kwalifikacjami mogą oczekiwać wyższego wynagrodzenia niż ci, którzy dopiero zaczynają swoją karierę. Systemy ocen pracowniczych mogą być stosowane do regularnej oceny wydajności i dostosowywania wynagrodzeń w zależności od osiągnięć.

4. Struktura wynagrodzeń wewnątrz organizacji: Organizacje muszą również brać pod uwagę wewnętrzną strukturę wynagrodzeń, aby zapewnić sprawiedliwość i przejrzystość. Istotne jest, aby różnice w płacach były uzasadnione i odzwierciedlały rzeczywiste różnice w odpowiedzialności i wkładzie pracy.

5. Polityka płacowa organizacji: Organizacje powinny opracować jasną politykę płacową, która określa zasady ustalania wynagrodzeń. Polityka ta powinna uwzględniać cele organizacji, jej wartości, kulturę oraz strategię zatrudnienia. Jasna polityka płacowa pomaga uniknąć nieporozumień i zapewnia transparentność w procesie ustalania wynagrodzeń.

6. Wymogi prawne i regulacyjne: Płace zasadnicze muszą być zgodne z przepisami prawa pracy oraz regulacjami dotyczącymi minimalnego wynagrodzenia. Organizacje muszą być świadome obowiązujących przepisów i zapewnić, że ich polityki wynagrodzeń są zgodne z prawem.

Metody kształtowania płacy zasadniczej

1. Widełki płacowe: Jednym z powszechnie stosowanych narzędzi w kształtowaniu płacy zasadniczej są widełki płacowe, które określają minimalne i maksymalne wynagrodzenie dla danego stanowiska. Widełki płacowe mogą być dostosowane do różnych poziomów doświadczenia i umiejętności, co pozwala na elastyczność w wynagradzaniu pracowników.

2. Systemy taryfowe: Systemy taryfowe, oparte na umowach zbiorowych lub wewnętrznych regulacjach organizacji, ustalają standardowe stawki wynagrodzeń dla różnych grup pracowników. Systemy te są często stosowane w sektorach, gdzie negocjacje zbiorowe odgrywają ważną rolę, takich jak przemysł czy sektor publiczny.

3. Wynagrodzenie oparte na umiejętnościach i kompetencjach: Niektóre organizacje stosują systemy wynagrodzeń, które opierają się na umiejętnościach i kompetencjach pracowników. W takim systemie wynagrodzenie jest powiązane z poziomem umiejętności i certyfikatów zdobytych przez pracownika, co motywuje do ciągłego rozwoju i podnoszenia kwalifikacji.

4. Wynagrodzenie za wyniki: Systemy wynagrodzeń za wyniki łączą płacę zasadniczą z wynikami pracy pracowników. Chociaż wynagrodzenie za wyniki jest często związane z dodatkowymi premiami, można również ustalić podstawową stawkę wynagrodzenia, która jest powiązana z osiągnięciem określonych celów. Tego rodzaju systemy motywują pracowników do wydajnej pracy i osiągania wysokich wyników.

5. Systemy mieszane: W praktyce wiele organizacji stosuje systemy mieszane, które łączą różne metody kształtowania płacy zasadniczej. Przykładem może być kombinacja widełek płacowych z wynagrodzeniem za wyniki, co pozwala na elastyczność i motywację pracowników w zależności od ich indywidualnych osiągnięć i wartości dla organizacji.

Praktyczne aspekty wdrażania płacy zasadniczej

1. Transparentność i komunikacja: Kluczowym elementem skutecznego wdrażania systemu płacy zasadniczej jest transparentność i komunikacja. Pracownicy powinni być dobrze poinformowani o zasadach ustalania wynagrodzeń, kryteriach oceny i możliwościach rozwoju. Transparentność w procesie wynagradzania buduje zaufanie i pozytywne relacje w organizacji.

2. Regularna rewizja wynagrodzeń: Płace zasadnicze powinny być regularnie przeglądane i dostosowywane do zmieniających się warunków rynkowych, inflacji oraz wyników pracy pracowników. Regularne przeglądy wynagrodzeń pomagają utrzymać konkurencyjność wynagrodzeń i motywować pracowników do osiągania wysokich wyników.

3. Szkolenia dla menedżerów: Menedżerowie odgrywają kluczową rolę w procesie kształtowania i wdrażania płac zasadniczych. Dlatego ważne jest, aby byli odpowiednio przeszkoleni w zakresie polityki wynagrodzeń, oceny wyników pracy oraz efektywnej komunikacji z pracownikami na temat wynagrodzeń.

4. Uwzględnienie różnorodności i inkluzywności: Systemy wynagrodzeń powinny być opracowane w sposób, który uwzględnia różnorodność i inkluzywność. Oznacza to zapewnienie, że wszyscy pracownicy, niezależnie od płci, wieku, rasy czy innych cech demograficznych, są sprawiedliwie wynagradzani za swoją pracę.

Podsumowując, kształtowanie płacy zasadniczej jest kluczowym elementem strategii wynagrodzeń, który ma znaczący wpływ na motywację, zaangażowanie i satysfakcję pracowników. Odpowiednio ustalona płaca zasadnicza, oparta na analizie rynku, wartości stanowiska, wydajności i umiejętności pracowników, a także zgodna z polityką płacową organizacji, może przyczynić się do przyciągania i zatrzymywania talentów oraz osiągania długoterminowego sukcesu organizacji. Transparentność, regularna rewizja wynagrodzeń oraz szkolenia dla menedżerów są kluczowymi elementami skutecznego wdrażania systemu płacy zasadniczej.

[1] Stanowiska wzorcowe to stanowiska, które służą jako punkt odniesienia. Stanowią one podstawę do konstruowania taryfikatora i systemu płac zasadniczych. Powinny to być stanowiska charakterystyczne dla danej firmy, dobrze znane, ustalone (stabilne). W miarę możliwości powinny to być stanowiska, dla których istnieją dobrej jakości dane rynkowe do porównań zewnętrznych. Grupa stanowisk stanowiących punkt odniesienia powinna stanowić około 10-30% wszystkich stanowisk w firmie.