prace z zarządzania

prace z zarządzania

Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji pracowników

5/5 - (1 vote)

David McClelland wraz ze współpracownikami w latach pięćdziesiątych rozpoczął badania skupiając się na potrzebach wyższego rzędu rozpoznanych przez Maslowa.

McClelland i jego współpracownicy skupiając się na potrzebach w zakresie osiągnięć, afiliacji i władzy, wiązali je ze skutecznością kierowania w USA i za granicą. Byli zadania, że kierownicy o wyższej potrzebie osiągnięć wykonywali swoje zadania lepiej niż kierownicy o niższej potrzebie (Gross, 1994). Ponadto byli przekonani, że jednostkę – pracownika można nauczyć potrzeby osiągnięć wyższego rzędu. Osoby wykazujące potrzeby osiągnięć w tych trzech grupach są odpowiedni na różne stanowiska, i tak: osoby o potrzebie:

  • osiągnięć: zazwyczaj osiągają sukces jako przedsiębiorcy. Ich cechy charakteru sprawiaj ą, że są idealnymi kandydatami na kluczowe stanowiska menedżerskie. Tacy ludzie lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów. Lubią, zwłaszcza dla siebie, zadania trudne. Tu lubią jednak otrzymywać informację zwrotną o uzyskanych wynikach, efektach swojej pracy. Wadą jest tu niewielkie zainteresowanie ludźmi i współpraca w grupie, co może utrudniać zarządzanie ludźmi, afiliacji: Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w grupie. Tu lubią współpracę i szczerą informację zwrotną na temat oceny swojej pracy. Wówczas są najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniaj ą się natomiast w roli lidera lub w momencie podjęcia funkcji, gdzie troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji,
  • władzy: osoby te najlepiej czują się w roli lidera. Należy tu jednak rozróżnić osoby o potrzebie władzy społecznej od osób o potrzebie władzy osobistej. Osoby o potrzebie władzy społecznej są bardzo cenne dla firmy, gdyż lubią współpracować w grupie, znajdować rozwiązania, formułować zespoły promujące osiągnięcia organizacji. Osoby o potrzebie władzy osobistej to osoby, które lubią same do wszystkiego dojść, bardzo rzadko i tylko w wypadku absolutnej konieczności mogą poradzić się eksperta. Niedaleko stąd do egotyzmu. Z osobami tymi bardzo ciężko się współpracuje.

Przedmiotem badań McCllelanda byli mężczyźni, grupą kobiet zajęła się w swoich badaniach Matina Horner. Badała ona związek między potrzebą osiągnięć i afiliacji. W 1973 roku wysunęła wniosek, że w rezultacie istnienia związku między osiągnięciami a afiliacją powstaje motyw do unikania sukcesu tzw. obawa przed sukcesem. Według niej, potrzeba osiągnięć motywuje kobiety tylko do pewnego poziomu, następnie – powyżej pewnego poziomu – afiliacja staje się dominująca, ogranicza potrzebę osiągnięć, gdyż kobieta jest ograniczona przez tradycyjny model ról pełnionych w rodzinie i normy społeczne .

Według badań McClellanda pracownika można nauczyć odczuwania potrzeby osiągnięć. Ponadto osiągnięcia nie są potrzebą, a wartością. Podejście McCllelanda sugeruje, że powiększenie zgodności między otoczeniem a potrzebami pracownika ulepszy jego motywację i w konsekwencji działanie.

Teoria McClellanda dotycząca motywacji pracowników opiera się na tzw. „trychotomii potrzeb”, która została zaprezentowana w latach 60. XX wieku. McClelland wyróżnił trzy główne rodzaje potrzeb motywacyjnych:

  1. Potrzeba osiągnięcia (Need for Achievement – nA): Osoby o silnej potrzebie osiągnięcia preferują wyzwania i zadania, w których mogą mierzyć się z wyzwaniami i dokonywać sukcesów. Motywuje ich przewyższanie samych siebie i osiąganie celów, które stawiają przed sobą.
  2. Potrzeba władzy (Need for Power – nP): Ludzie o silnej potrzebie władzy lub wpływu preferują kontrolę nad sytuacjami i innymi ludźmi. Motywują ich możliwości sprawowania wpływu, zarządzania sytuacjami oraz dominacji w relacjach.
  3. Potrzeba powiązania międzyludzkiego (Need for Affiliation – nAff): Osoby o silnej potrzebie powiązania międzyludzkiego preferują związki interpersonalne, akceptację społeczną i współpracę. Motywuje ich poczucie przynależności, dbałość o relacje międzyludzkie oraz harmonia w grupie.

Te trzy rodzaje potrzeb są kluczowe w kontekście pracy i motywacji pracowników według McClellanda. Badania nad tą teorią sugerują, że różne osoby są motywowane przez różne potrzeby. Przykładowo, pracownicy z wysoką potrzebą osiągnięcia mogą być szczególnie skuteczni w zadaniach wymagających innowacyjności i wysiłku, podczas gdy ci z wysoką potrzebą władzy mogą wykazywać się przywódczymi umiejętnościami w zarządzaniu innymi.

Teoria McClellanda była istotnym wkładem w badania nad motywacją w miejscu pracy, ponieważ zwraca uwagę na różnice indywidualne w tym, co motywuje pracowników oraz jakie działania mogą zwiększyć ich zaangażowanie i efektywność w pracy.

Hierarchia potrzeb Maslowa jako teoria motywacji pracowników

5/5 - (3 votes)

Teoria Hierarchii Potrzeb Maslowa jest jednym z najbardziej znanych i uznanych modeli motywacji pracowników. Została opracowana przez psychologa Abrahama Maslowa w latach 40. XX wieku. Zgodnie z tą teorią, ludzie są motywowani przez serię potrzeb, które składają się na piramidę potrzeb. Najbardziej podstawowe potrzeby, takie jak potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, muszą być spełnione, zanim człowiek może skupić się na potrzebach wyższego rzędu, takich jak potrzeba miłości i przynależności, potrzeba uznania i potrzeba samorealizacji. Zrozumienie tego modelu pozwala menedżerom lepiej zrozumieć i wspierać motywację pracowników.

Piramidę potrzeb Maslowa można przełożyć na środowisko pracy, w którym jednostka jest pracownikiem. Tutaj istnieją możliwości zaspokojenia potrzeb na wszystkich 5 poziomach[1]:

  • potrzeby fizjologiczne: wynagrodzenie i warunki pracy, pomoc firmy w opiece nad dziećmi (zakładowe żłobki), dofinansowanie posiłków,
  • potrzeby bezpieczeństwa: bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem, świadczeniami zapewnionymi przez firmę, wypracowaniem emerytury, ubezpieczeniem w przypadku choroby lub wypadku,
  • potrzeby społeczne: nawiązywanie bliższych relacji z kolegami, okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, praca w zespole nad jednym projektem, wspólne pikniki pracownicze, stałe przerwy na kawę, kupowanie biletów na basen lub inne formy rekreacji,
  • potrzeby uznania: poczucie bezpieczeństwa pracy i kontakty społeczne generują potrzeby uznania i ambicje, by być postrzeganym jako osoba odnosząca sukcesy, zajmująca prestiżowe stanowisko,
  • potrzeba samorealizacji: w końcu, choć rzadko, maleje znaczenie uznania ze strony innych, a wysiłki jednostki są ukierunkowane na osobiste osiągnięcia i spełnienie.

Chociaż Abraham Maslow opracował swoją teorię motywacji w 1935 roku, nie można odbierać jej znaczenia. Maslow stwierdził, że w pewnych okolicznościach kolejność potrzeb w hierarchii może się zmienić. Zauważył na przykład, że dla niektórych osób szacunek jest ważniejszy niż bezpieczeństwo, praca w grupie i akceptacja niż samorozwój[2].

Potrzeby fizjologiczne to podstawowe, niezbędne do przetrwania potrzeby takie jak jedzenie, picie, sen, ochrona przed zimnem i ciepłem. Są one najważniejsze w hierarchii potrzeb Maslowa i muszą być spełnione, zanim człowiek może skupić się na potrzebach wyższego rzędu. Brak zaspokojenia potrzeb fizjologicznych może negatywnie wpłynąć na zdrowie, samopoczucie i wydajność pracy.

Potrzeby bezpieczeństwa to kolejny ważny element w hierarchii potrzeb Maslowa. Są one związane z potrzebą ochrony i zapewnienia stabilności w życiu. Potrzeby te obejmują potrzebę bezpiecznego i stabilnego miejsca do życia, bezpieczeństwa finansowego i ochrony przed fizycznym i emocjonalnym niebezpieczeństwem. Kiedy potrzeby fizjologiczne są zaspokojone, potrzeby bezpieczeństwa stają się priorytetem i muszą być spełnione, aby człowiek mógł skupić się na potrzebach wyższego rzędu.

Potrzeby społeczne to kolejna ważna kategoria w hierarchii potrzeb Maslowa. Są one związane z potrzebą bycia częścią społeczeństwa i posiadania związków z innymi ludźmi. Potrzeby te obejmują potrzebę miłości i przynależności, potrzebę bycia akceptowanym i szanowanym przez innych oraz potrzebę współpracy i współdziałania z innymi. Kiedy potrzeby bezpieczeństwa są zaspokojone, potrzeby społeczne stają się priorytetem i muszą być spełnione, aby człowiek mógł skupić się na potrzebach wyższego rzędu.

Potrzeby uznania to kolejna ważna kategoria w hierarchii potrzeb Maslowa. Są one związane z potrzebą bycia docenianym i uznawanym za swoje osiągnięcia i wartości. Potrzeby te obejmują potrzebę bycia szanowanym przez innych, potrzebę statusu i prestiżu oraz potrzebę bycia docenianym za swoją pracę. Kiedy potrzeby społeczne są zaspokojone, potrzeby uznania stają się priorytetem i muszą być spełnione, aby człowiek mógł skupić się na potrzebach wyższego rzędu.

Potrzeba samorealizacji to najwyższa kategoria w hierarchii potrzeb Maslowa. Są one związane z potrzebą rozwijania i realizowania własnego potencjału, talenty, zainteresowań i celów życiowych. Potrzeba samorealizacji oznacza dążenie do osiągnięcia pełnego potencjału i realizacji siebie jako jednostki. Kiedy wszystkie niższe potrzeby są zaspokojone, potrzeba samorealizacji staje się priorytetem i jest nieustannym procesem rozwijania i doskonalenia się przez całe życie.

[1] Gick, A., Tarczyńska, M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

[2] Gros, U.(1994), Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Wydawnictwo Uczelniane, Katowice.

Instrumenty stymulowania motywacji w firmie

5/5 - (5 votes)

praca magisterska z zarządzania

Istnieje kilka sposobów na stymulowanie motywacji w firmie, niektóre z najczęstszych to:

  1. Jasne cele i oczekiwania: Ustalanie jasnych i osiągalnych celów dla pracowników oraz udzielanie im regularnych informacji zwrotnych na temat ich postępu, może pomóc im skupić się na tym, czego się od nich oczekuje i utrzymać motywację.
  2. Zaangażowanie pracowników: Pozwolenie pracownikom na udział w podejmowaniu decyzji i na wyrażanie swoich opinii na temat sposobu, w jaki jest wykonywana ich praca, może pomóc im czuć się bardziej zaangażowanymi i zainteresowanymi swoją pracą.
  3. Docenianie i nagradzanie: Docenianie i nagradzanie pracowników za ich ciężką pracę i osiągnięcia, może pomóc im motywować się do kontynuowania wysokiego poziomu wykonywania swoich obowiązków.
  4. Szkolenia i rozwój: Udostępnienie pracownikom możliwości szkoleń i rozwoju, może pomóc im czuć się bardziej kompetentnymi i pewnymi siebie w swoich rolach, a także pomóc im dostrzec potencjał rozwoju i awansu w firmie.
  5. Wzmocnienie: Udzielanie pracownikom autonomii w podejmowaniu decyzji i przyjmowaniu odpowiedzialności za swoją pracę, może zwiększyć ich poczucie odpowiedzialności i motywacji.
  6. Pozytywne środowisko pracy: Tworzenie pozytywnego środowiska pracy, w którym pracownicy czują się wartościowymi i szanowanymi, może pomóc podnieść morale i motywację pracowników.

Mamy XXI wiek. Wszędzie mówi się o recesji w gospodarce, o bezrobociu. Jednak świat idzie do przodu. Rozwój gospodarki jest tak ogromny, że przeciętnemu człowiekowi trudno za nim nadążyć. Zmiany dotyczą nie tylko rozwoju gospodarczego, ale także podejścia do człowieka jako pracownika. Współczesne firmy – aby utrzymać się na rynku – muszą dostrzegać potencjał tkwiący w pracowniku i muszą umieć go docenić i rozwijać. Wiele osób cierpi obecnie z powodu zmęczenia spowodowanego koniecznością ciągłego doskonalenia i przekwalifikowywania się.

Według Józefa Penca proces motywowania należy traktować szeroko i nie ograniczać go wyłącznie do polityki tworzenia i różnicowania wynagrodzeń. Jeśli ma być skuteczny, powinien obejmować cały kompleks interakcji dostosowanych do systemów wartości i oczekiwań pracowników. Powinna obejmować następujące działania:

  • określenie kwalifikacji, zdolności, pasji, potrzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dopasować pracę do oczekiwań pracowników;
  • wszechstronne informowanie, a także organizowanie pracy w taki sposób, aby zapewnić maksymalnie świadomy udział i zaangażowanie pracowników, rozumiejąc współzależność ich pracy z pracą ich kolegów, z wymaganiami odbiorców i otoczenia;
  • wyznaczanie zadań i miar wydajności w sposób umożliwiający samodzielne monitorowanie postępów, a także uwzględnianie wkładu pracy przy ustalaniu wynagrodzenia;
  • ustalanie płacy podstawowej, a także ruchomej części płacy zależnej od dodatkowego wkładu pracy i pomysłowości;
  • okresowe oceny pracowników w celu dostosowania ich wykorzystania, sterowania ich rozwojem itp;
  • uruchomienie szeregu zachęt pozapłacowych, w tym rozwijanie korzystnych relacji interpersonalnych.

Tak rozumiana motywacja wymaga podejścia systemowego, czyli stworzenia w firmie pewnego systemu logicznie spójnych i wzajemnie wspierających się środków motywacyjnych (motywatorów) oraz ich kombinacji działających na zasadzie wzmocnienia i wywołujących „efekt synergii”  (Penc, 2000).

Te środki motywacji mogą obejmować między innymi: rozwój wyższych wynagrodzeń, tworzenie ścieżek kariery w firmie, pobudzanie zainteresowania, a więc i zaangażowania pracowników, zwracanie uwagi na świadczenia socjalne i warunki pracy. Duże znaczenie jako środek motywacji ma również udział pracownika w podejmowaniu decyzji, co stymuluje twórczą pracę poprzez poszerzenie możliwości wyboru i tym samym stworzenie większej swobody działania.

Penc J. (2000). Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Trichotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji pracowników

5/5 - (3 votes)

McClelland i współpracownicy, skupiając się na potrzebach osiągnięć, przynależności i władzy, powiązali je z efektywnością menedżerską w USA i za granicą. Uważali, że menedżerowie z wyższą potrzebą osiągnięć osiągają lepsze wyniki niż menedżerowie z niższą potrzebą (Gross, 1994). Ponadto byli przekonani, że pracownika można nauczyć wyższej potrzeby osiągnięć. Osoby wykazujące potrzeby osiągnięć z tych trzech grup nadają się na różne stanowiska, podobnie jak osoby z potrzebami:

Osiągający: zwykle odnoszą sukcesy jako przedsiębiorcy. Ich cechy charakteru czynią z nich idealnych kandydatów na kluczowe stanowiska kierownicze. Takie osoby lubią brać odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów. Lubią, zwłaszcza dla siebie, trudne zadania. Lubią też otrzymywać informacje zwrotne na temat uzyskanych wyników, efektów swojej pracy. Wadą jest tu małe zainteresowanie ludźmi i pracą zespołową, co może utrudniać zarządzanie ludźmi,

Przynależność: Osoby z tej grupy, ze względu na swoje cechy charakteru, są idealne do pracy w grupie. Lubią współpracę i szczere informacje zwrotne dotyczące oceny ich pracy. Wtedy są najbardziej produktywne i zadowolone. Z kolei nie spełniają się w roli przywódcy lub gdy przyjmują funkcję, w której troska o innych może utrudniać podejmowanie obiektywnych decyzji,

Władza: osoby te czują się najlepiej w roli przywódcy. Należy jednak rozróżnić osoby z potrzebą władzy społecznej od osób z potrzebą władzy osobistej. Osoby z potrzebą władzy społecznej są bardzo cenne dla firmy, ponieważ lubią współpracować w grupie, znajdować rozwiązania i tworzyć zespoły promujące osiągnięcia organizacji. Ludzie z potrzebą władzy osobistej to ci, którzy lubią sami dochodzić do wszystkiego, bardzo rzadko i tylko w razie absolutnej konieczności radzą się eksperta. Nie jest to dalekie od egoizmu. Z takimi osobami bardzo trudno się pracuje.

Obiektem badań McCllelanda byli mężczyźni, grupą kobiet zajęła się w swoich badaniach Matina Horner. Badała ona związek między potrzebą osiągnięć a afiliacją. W 1973 roku doszła do wniosku, że w wyniku związku między osiągnięciami a afiliacją pojawia się motyw unikania sukcesu, tzw. lęk przed sukcesem. Według niej potrzeba osiągnięć motywuje kobiety tylko do pewnego poziomu, potem – powyżej pewnego poziomu – dominuje afiliacja, ograniczając potrzebę osiągnięć, ponieważ kobieta jest ograniczona przez tradycyjny model roli w rodzinie i normy społeczne[1].

Według badań McClellanda można nauczyć pracownika odczuwania potrzeby osiągnięć. Co więcej, osiągnięcie nie jest potrzebą, ale wartością. Podejście McCllelanda sugeruje, że zwiększenie zgodności pomiędzy środowiskiem a potrzebami pracownika poprawi jego motywację i w konsekwencji wyniki.

[1] Trzydzieści lat po badaniach Matin Horner, stereotypy dotyczące roli kobiet w społeczeństwie nie uległy zmianie. W badaniu przeprowadzonym przez E. E. Mandal („Educational Psychology” 4/1998) sześcioletnie dzieci zostały poproszone o narysowanie swoich rodziców przy pracy. Dzieci rysowały swoją mamę podczas: przygotowywania posiłków (45%), sprzątania (31%), zmywania naczyń (13%). Tylko jeden rysunek przedstawiał mamę „śmiejącą się i nic nie robiącą”. Z kolei ojciec na rysunkach: czytał gazetę siedząc w fotelu (45%) i oglądał telewizję (33%). (za: Charaktery, 12/1998).

Komunikacja werbalna, niewerbalna i wokalna

5/5 - (3 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Komunikacja to porozumiewanie się, które polega na werbalnym lub bezsłownym przekazywaniu informacji. Kształtuje ona relacje między ludźmi.  Brak umiejętności komunikacyjnych może prowadzić do izolacji, rozczarowania lub samotności danej osoby. Komunikacja odbywa się pomiędzy nadawcą, czyli źródłem wiadomości – osobą, która ma informacje i cel przekazania ich innej osobie – a odbiorcą, czyli osobą otrzymującą wiadomość.

Jest to proces, w którym ludzie starają się dzielić znaczeniami za pomocą symbolicznych komunikatów (wiadomości). Jeśli komunikat nie dociera do odbiorcy, czyli jest dla niego niezrozumiały, można uznać, że komunikacja nie miała miejsca. Poprawność komunikacji i jej skuteczność jest głównym problemem współczesnego człowieka.  Istnieje wiele kryteriów wyróżniania aktów komunikacyjnych, tak jak istnieje wiele możliwych wariantów relacji międzyludzkich.

Jeżeli za podstawę kwalifikacji przyjmiemy rodzaj użytych środków komunikacji, to wyłania się trzyelementowa typologia. Komunikacja może być zatem werbalna, niewerbalna i wokalna.(Taraszkiewicz, 2000)

Te trzy sposoby nadawania komunikatów często się łączy, ale w każdym z nich można przekazać inne informacje. Zachowania werbalne to wszystkie zachowania językowe. Mają one podstawowe znaczenie w sytuacjach publicznych dotyczących społeczeństwa lub w sytuacjach indywidualnych dotyczących jednostki.

W końcu jedną z najważniejszych funkcji języka jest gromadzenie wiedzy, informacji i ich przekazywanie. Zachowania werbalne nie zawsze jednak odgrywają główną rolę w komunikacji, ponieważ porozumiewanie się z innymi nie jest tylko aktem dźwiękowym.

Jest to skomplikowana układanka składająca się z wielu różnych elementów, z których większość nie wiąże się ze słuchem. Więcej słyszymy za pomocą oczu, wrażeń zmysłowych, pamięci, potrzeb, oczekiwań i stanu, w którym aktualnie się znajdujemy. Dlatego przekaz interpersonalny jest wzbogacany i uzupełniany również niewerbalnie. Kanał niewerbalny to wszystkie zachowania zwane mową ciała. Obejmują one mimikę twarzy, gesty, pozycję ciała, wymianę spojrzeń.

Najważniejsze funkcje zachowań niewerbalnych to: ilustrowanie wypowiedzi odpowiednimi gestami, wyrażanie aktualnego stanu emocjonalnego sytuacji i regulowanie procesu komunikacji. Kod komunikacji niewerbalnej nie jest tak precyzyjnie zorganizowany jak kod werbalny. Niemniej jednak, według wielu badaczy, około 65% danych jest przekazywanych niewerbalnie, a tylko 35% werbalnie.

Dane niezbędne do pełnej interpretacji komunikatów są przenoszone przez media wokalne.  Kanał wokalny obejmuje dwa rodzaje sygnałów – intonację, barwę i wysokość głosu, rytm i tempo mówienia oraz wszystkie dźwięki paralingwistyczne: szlochy, śmiech, gwizdy, westchnienia, szmery.  (Nęcki, 1999)

Umiejętność komunikowania się jest rzeczą ważną i trudną zarazem. Warto dążyć do mistrzostwa w komunikacji, bo przynosi ona wiele dobrego w naszym pełnym napięć świecie.

Nagrodą w procesie komunikacji jest poczucie bycia dobrze zrozumianym. Jest to bardzo ważny aspekt w psychologii człowieka, uzasadniający nasze istnienie. Każda istota ludzka pragnie zrozumienia. Zrozumienie to poczucie komfortu, to bliskość, bezpieczeństwo i poczucie wspólnoty.

Taraszkiewicz M., Komunikacja międzyludzka, Metodyka i życie, nr 6, 2000

Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.

Nęcki Z., Komunikowanie się i rozmowa, Charaktery, nr 2, 1997.