prace z zarządzania – Strona 6 – Prace magisterskie i licencjackie z zakresu motywacji

Dobór metody badawczej

5/5 - (3 votes)

część metodologiczna pracy magisterskiej

Większość badań empirycznych wiąże się ze zbieraniem danych pierwotnych. Z wielu możliwych metod badań empirycznych, na potrzeby tej pracy została wybrana ankieta do samodzielnego wypełnienia. kwestionariusz ankiety. Wybór ten podyktowany został kilkoma czynnikami. Anonimowa ankieta pozwala na w pełni szczere odpowiedzi respondentów na zadawane pytania. Zakres pytań w kwestionariusz może być bardzo różnorodny, co pozwoli na uzyskanie odpowiedzi w sposób najbardziej efektywny.[1]

Aby zminimalizować błędy w postaci pytań niejasnych, lub nieistotnych, każde z nich zostało sprawdzone pod kątem jego przydatności do rozwiązania problemów badawczych.

W kwestionariuszach ankiet wyróżnia się dwa typy pytań: pytania zamknięte i pytania otwarte. Pytania zamknięte mają określone wszystkie możliwe odpowiedzi i respondenci muszą tylko dokonać wyboru. Czasami jest to wybór jednej odpowiedzi, czasami kilku. Pytania otwarte są to takie pytania na które odpowiedź muszą podać sami ankietowani. Ogólnie pytania otwarte ujawniają więcej, ponieważ respondenci nie są ograniczani w odpowiedziach[2].

Pytania takie dostarczają często bardzo wielu przydatnych informacji ale są także bardzo trudne do analizowania i tabelaryzowania, dlatego też na potrzeby tej pracy zostały wybrane tylko pytania zamknięte.

Szczególnym rodzajem pytań zamkniętych są tzw pytania metryczkowe. Z jednej strony pozwalają one zebrać takie informacje o respondencie jak: wiek, płeć, staż pracy, wykształcenie itp. z drugiej zaś będą przydatne do wyodrębnienia grup pracowników o podobnych potrzebach.

Poniżej przedstawiona jest forma ankiety, której formularz zostanie wykorzystany do badań.

Część pierwsza

Pytanie ogólne o powód dla którego respondenci podejmują pracę. Odpowiedzi należało uszeregować od najważniejszego [8pkt] do najmniej istotnego [1pkt]

zarabiam na jedzenie i mieszkanie
mam na utrzymaniu rodzinę
chcę należeć do grupy współpracowników
chcę zyskać uznanie innych
mogę się realizować w pracy
mogę podnosić swoje kwalifikacje, uczyć się, rozwijać
chcę osiągnąć sukces
lubię swoją pracę i odczuwam satysfakcję z jej wykonywania

Część druga

Merytoryczna, pytania tematyczne, dotyczące tematu badania, stopniowane od 1 do 5 w zależności od tego jak bardzo dany czynnik działa demotywująco na respondenta.

Monotonia
Niezorganizowanie
Wysokość wynagrodzenia.
Zła komunikacja między osobami, działami
Kary za brak realizacji celów
Złe relacje z szefem
Plotki

Część trzecia

Merytoryczna, pytania tematyczne, dotyczące tematu badania, stopniowane od 1 do 5 w zależności od tego jak bardzo dany czynnik działa motywująco na respondenta.

Wynagrodzenie
Możliwość awansu
Udział w szkoleniach, możliwość podnoszenia kwalifikacji.
Premie i nagrody
Samodzielność w wykonywaniu zadań
Poczucie samorealizacji
Zagrożenie utratą pracy
Możliwość wykorzystania własnych uzdolnień
Opinia przełożonego dotycząca jakości pracy
Atmosfera w miejscu pracy

Część czwarta

Merytoryczna, pytania tematyczne, dotyczące tematu badania, stopniowane od „Bardzo niezadowolony/a; Trochę niezadowolony/a; neutralnie; Trochę zadowolony/a; Bardzo zadowolony/a”, w zależności od tego jak dany czynnik wpływa na respondenta.

Możliwość rozwoju zawodowego
Obciążenie zadaniami
Możliwość pracy przy ciekawych projektach
Wysokość wynagrodzenia
Warunki pracy i jej organizacja, wyposażenie stanowiska pracy.
Przejrzyste reguły pracy, jej kontroli i oceny
Kontakty między współpracownikami
Kontakty między przełożonymi
Prowadzona polityka socjalna
Jasno określona polityka firmy i jej organizacja

Cześć piąta

Pytania metryczkowe, służące do zebrania informacji o respondencie:

wiek
płeć
wykształcenie
zarobki

W części pierwszej ankiety postawiono pytanie ogólne o powód dla którego respondenci pracują. Przy czym należało uszeregować odpowiedzi od najbardziej do najmniej istotnych motywów. Powody te można pogrupować na:

1,2 -dotyczące potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa

3,4 -dotyczące potrzeb uznania i szacunku

5,6,7,8 – dotyczące autokreacji i samorealizacji.

Pytania w ankiecie punktowane w skali od 1 do 5 zostały podzielone na trzy grupy:

Część druga: Pytania o to jakie czynniki wpływają demotywująco na pracownika.

1,5,7 to pytania dotyczące czynników motywacyjnych [działanie demotywujące]

2,3,4,6 to pytania zawiązane z czynnikami higienicznymi [działanie demotywujące]

Część trzecia: Pytania dotyczące teorii Maslowa, przy czym pytania oznaczone numerami:

1,4,7 to pytania odnośnie potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa

2,5,9,10 to pytania dotyczące potrzeby przynależności, szacunku, uznania

3,6,8 odzwierciedlają potrzeby samorealizacji i autokreacji.

Część czwarta: Pytania dotyczące teorii Herzberga, analogicznie pytania oznaczone numerami:

1,2,3,7,8 to pytania odnośnie czynników motywacyjnych

4,5,6,9,10 to pytania które dotyczą czynników higienicznych.

Piątą grupę pytań stanowią pytania metryczkowe.

Dzięki temu, że poszczególnym pytaniom ankiety, przyznano wartości punktowe od 1 do 5, możliwe było poddanie zebranego materiału obróbce statystycznej. Minimum teoretyczne dla wszystkich pytań w ankiecie wynosi 27. Oznacza ono, że na każde pytanie udzielono odpowiedzi „1” lub „bardzo niezadowolony” (wartość punktowa 1). Dla stu ankiet maksimum teoretyczne 13500 wyniosłoby wtedy gdyby na każde pytanie zakreślona została odpowiedź „5” lub „najbardziej zadowolony”. W części pierwszej poszczególne odpowiedzi mogły dostać punktację od 100 do 800. Rozpiętości teoretyczne dla pozostałych grup pytań to:

min=300 i max=1500 pkt dla pytań z dotyczących czynników motywacyjnych [działanie demotywujące]

min=400 i max=2000 pkt dla pytań z dotyczących czynników higienicznych [działanie demotywujące]

min=300 i max=1500 pkt dla pytań związanych z potrzebami fizjologicznymi i bezpieczeństwa

min=400 i max=2000 pkt dla pytań związanych z potrzebami przynależności, szacunku, uznania

min=300 i max=1500 pkt dla pytań związanych z potrzebami samorealizacji i autokreacji

min=500 i max=2500 pkt dla pytań związanych z czynnikami motywacyjnymi

min=500 i max=2500 pkt dla pytań związanych z czynnikami higienicznymi

[1] Wyrzykowski K.: Marketing. Wyższa Szkoła Zarządzania- The Polish Open University. Wydawnictwo PRET S.A., Warszawa 1997, str.24-29

[2] Kotler P.: Marketing. Analiza. Planowanie, wdrażanie i kontrola. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999, str. 123-138

do tej pracy magisterskiej o motywowaniu pracowników będziemy jeszcze wracać

Dwuczynnikowy model Herzberga

5/5 - (3 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Odmienny pogląd na zaspokajanie potrzeb przedstawił Frederick Herzberg. Czynniki oddziałujące na pracownika podzielił na dwie grupy: wywołujące zadowolenie bądź niezadowolenie. Czynniki wpływające na wzrost lub spadek niezadowolenia to czynniki ogólne higieny pracy. Należą do nich: zarobki, bezpieczeństwo pracy, warunki pracy, jej kontrola, stosunki międzyludzkie, polityka przedsiębiorstwa wobec pracowników, itp. Według Herzberga, brak właściwych czynników higienicznych powoduje wzrost niezadowolenia pracowników oraz osłabienie motywacji do pracy ale zapewnienie ich na odpowiednim poziomie nie wiąże się z podniesieniem jej efektywności. Aby zmobilizować pracowników należy zastosować czynniki motywacyjne czyli wpływające na wzrost zadowolenia. Do motywatorów można zaliczyć: osiągnięcia, uznanie, awans, odpowiedzialność, rozwój itp.[1]

Teoria Herzberga opiera się więc na stwierdzeniu dwóch różnych wymiarów zadowolenia. Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy sugerowało pewnego rodzaju kontinuum od stanu niezadowolenia, poprzez stan pośredni do stanu zadowolenia. Teoria dwuczynnikowa zakłada istnienie dwóch odrębnych stanów: zadowolenia oraz niezadowolenia. Przy czym stopniowanie odbywa się od np. niezadowolenia do braku niezadowolenia oraz od braku zadowolenia do zadowolenia.[2] Schemat dwuczynnikowej teorii Herzberga przedstawia wykres 4.

Wykres 2: Schemat dwuczynnikowej teorii Herzberga

Źródło: Griffin…, str. 465

[1] Metody ……, str. 249

[2] Griffin…., str. 466

Weryfikacja teorii Herzberga

5/5 - (6 votes)

część praktyczna pracy magisterskiej

Model dwuczynnikowy Fredericka Herzberga koncentruje się na zadowoleniu lub niezadowoleniu z pracy. O ile występowanie czynników motywujących powoduje zmianę stopnia zadowolenia pracownika, o tyle czynniki higieniczne wpływają na zmianę stopnia jego niezadowolenia. Tabela 14 przedstawia odpowiedzi ankietowanych na pytania dotyczące teorii Herzberga.

Analizując odpowiedzi respondentów dotyczące czynników wpływających demotywująco, można stwierdzić, że kierownictwo nie jest świadome wpływu czynników higienicznych na wzrost niezadowolenia podwładnych. Dla czynników tych, średnia w pytaniu na osobę wyniosła 3,58 w 5 punktowej skali. Oznacza to, że warunki higieniczne nie zostały należycie zaspokojone i w związku z tym poziom niezadowolenia pracowników jest bardzo wysoki. Średnia w pytaniu na osobę dla pytań dotyczących czynników wpływających motywująco dla czynników motywujących wyniosła 3,43 na pięciostopniowej skali. Oznacza to, że dzięki stosowaniu odpowiednich motywatorów poziom zadowolenia jest stosunkowo wysoki. Badania przeprowadzone w ankiecie pokazują, że większe znaczenie dla wzrostu zadowolenia z pracy mają dla respondentów czynniki motywujące.

Tabela 14: Sumaryczne odpowiedzi respondentów dotyczące dwuczynnikowej teorii Herzberga

Źródło: opracowanie własne

W tabeli 15 przedstawiono ilość punktów jaką otrzymały poszczególne odpowiedzi. Tabelę tę zilustrowano graficznie na wykresach x i y, przy czym kolorem czerwonym zostały oznaczone czynniki motywujące a zielonym czynniki higieniczne.

Tabela 15: Odpowiedzi respondentów na pytania dotyczące teorii Herzberga

Źródło: opracowanie własne

Zgodnie z teorią Herzberga największy wpływ na wzrost niezadowolenia pracownika mają czynniki higieniczne. Wśród nich zarobki zajmują dopiero 3 miejsce. Można więc powiedzieć, że sfera materialna dla pracowników nie jest wcale najważniejsza.

Wykres 5: Odpowiedzi ankietowanych na pytania o czynniki działające demotywująco

Źródło: opracowanie własne

Analizując odpowiedzi ankietowanych dotyczące czynników wpływających na wzrost zadowolenia można również potwierdzić prawdziwość teorii Herzberga. Czynniki motywujące znalazły się wśród pięciu pierwszych miejsc w hierarchii ważności. Piąty motywator znalazł się na dziewiątym miejscu. Z czynników higienicznych najważniejszymi okazały się warunki pracy oraz wyposażenie stanowiska pracy. Zajęły one czwarte miejsce. Na szóstym miejscu uplasowała się wysokość zarobków.

Wykres 6: Odpowiedzi ankietowanych na pytania o czynniki działające motywująco

Źródło: opracowanie własne

Na to, które czynniki i z jakim nasileniem działają motywująco a które demotywująco, które wpływają na wzrost zadowolenia a które na wzrost niezadowolenia, również mogą mieć wpływ takie zmienne jak wiek, płeć, wykształcenie, zarobki i inne.

Wiek a dwuczynnikowa teoria Herzberga

Z tabeli 16 wynika, że niezależnie od wieku najbardziej demotywująco oddziałują czynniki higieniczne. Jednak jeżeli chodzi o wzrost zadowolenia pracownika wraz z wiekiem wzrasta znaczenie czynników higieniczny na niekorzyść czynników motywujących.

Tabela 16: Odpowiedzi na pytania części 2 i 4 dotyczące dwuczynnikowej teorii Herzberga a wiek respondentów

Źródło: opracowanie własne

Płeć a dwuczynnikowa teoria Herzberga

Dane przedstawione w tabeli 17 wykazują, że płeć nie jest czynnikiem różnicującym siłę oddziaływania czynników higienicznych i motywujących. Zarówno dla kobiet jak i dla mężczyzn czynnikami silniej działającymi demotywująco są czynniki higieniczne a czynnikami wpływającymi na wzrost zadowolenia są czynniki motywacyjne.

Tabela 17: Odpowiedzi na pytania części 2 i 4 dotyczące dwuczynnikowej teorii Herzberga a płeć respondentów

Źródło: opracowanie własne

Wykształcenie a dwuczynnikowa teoria Herzberga

Dane przedstawione w tabeli 18 wykazują, że wykształcenie nie ma wpływu na różnicowanie czynników działających demotywująco. Potwierdzają one teorię Herzberga. Większy wpływ na wzrost niezadowolenia mają czynniki higieniczne niż motywujące. Jednak biorąc pod uwagę odpowiedzi ankietowanych na pytania dotyczące zadowolenia okazuje się, że dla respondentów ze średnim wykształceniem większe znaczenie na jego wzrost mają czynniki higieniczne niż motywujące.

Tabela 18: Odpowiedzi na pytania części 2 i 4 dotyczące dwuczynnikowej teorii Herzberga a wykształcenie respondentów

Źródło: opracowanie własne

ciąg dalszy tej pracy magisterskiej nastąpi…

Przegląd teorii motywacji – podsumowanie

5/5 - (5 votes)

Teoria motywacji to dziedzina psychologii, która bada, jakie czynniki powodują, że ludzie dążą do osiągnięcia określonych celów. Istnieje wiele różnych teorii motywacji, ale wszystkie one wspólnie wyjaśniają, że motywacja jest rezultatem interakcji między potrzebami, wartościami, celami i bodźcami zewnętrznymi.

Jednym z najważniejszych podejść jest teoria potrzeb Maslowa, która stwierdza, że ludzie są motywowani przez pięć podstawowych potrzeb: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności i akceptacji, szacunku dla siebie i realizacji.

Inne ważne teorie to teoria motywacji Alderfera, teoria nagród i kar, teoria stymulu i odpowiedzi oraz teoria self-determination.

Ogólnie rzecz biorąc, teorie motywacji pomagają nam zrozumieć, jakie czynniki kierują naszymi działaniami i jak możemy wzmocnić naszą motywację, aby osiągać nasze cele.

Różne teorie, podejścia i poszczególne modele motywowania pracowników w swoisty dla siebie sposób rozpatrują kwestie potrzeb, bodźców i motywów ludzkiej działalności. Nowoczesne podejście do kwestii motywowania pracowników wiąże się nierozerwalnie z postrzeganiem natury ludzkiej w jej ekonomicznym, psychologicznym i etycznym wymiarze. Człowiek kieruje się wieloma pobudkami, jest elastyczny i podatny na zmiany.

Skłania to kierownictwo do zindywidualizowanego postrzegania podwładnego przez pryzmat jego potrzeb i wartości. Zaspokajanie potrzeb i oczekiwań pracownika powoduje kreowanie pożądanych postaw i zachowań a to z kolei procentuje zwiększeniem skuteczności i efektywności jego pracy.

Jednocześnie należy pamiętać o zintegrowaniu celów indywidualnych z celami przedsiębiorstwa. Dlatego też schemat zarządzania przez motywowanie powinien być uzależniony od potrzeb i oczekiwań pracowników, stopnia ich dojrzałości, sytuacji ekonomicznej i organizacyjnej firmy oraz jej strategicznych celów.[1]

[1] M. Morawski: “Zarządzanie przez motywowanie” [w:] “Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody.”, pod red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000, s. 146-148

Literatura pomocnicza

Armstrong Michael, Zarządzanie zasobami ludzkimi Wydanie IV, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007
Bartkowiak G.: „Psychologia Zarządzania”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu 1994
Fabiańska K., Rokita J., Planowanie rozwoju przedsiębiorstwa, PWE.
Gick A., Tarczyńska M.: Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999
Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001
Gruszczyńska-Malec G., Wartościowanie pracy. Teoria i praktyka, 2001
Kopertyńska W.M. Motywowanie jako istotny element funkcjonowania ośrodków odpowiedzialności, Prace naukowe AE nr 956, Wrocław 2002
Kotler P.: Marketing. Analiza. Planowanie, wdrażanie i kontrola. Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 1999
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie pod red. Jana Lichtarskiego, Wyd. AE we Wrocławiu, 2005
Listwan T.: Zarządzanie kadrami – podstawy teoretyczne i ćwiczenia, AE Wrocław 1999
Łobocki M.: Metody badań pedagogicznych, Warszawa 1978
Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce, pod red. H. Bienioka, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997
Morawski M.: „Zarządzanie przez motywowanie” [w:] „Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody”, pod red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 2000,
Nęcki Z.: Negocjacje w biznesie, Kraków 1994
Organizacja i zarządzanie Podstawy wiedzy menedżerskiej red. M. Przybyła, Wydawnictwo AE, Wrocław 2001
Pawlak W. R.: Materiały szkoleniowe TQM; Rogoźnik 1995
Penc J.: Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu Kraków 1998 str. 205-208
Przedsiębiorstwo przyszłości, red. W.Grudzewski, I.K. Hejduk, Difin, Warszawa 2000
Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie, Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2001
Stoner James A.F., Freeman R., Gilbert Daniel R., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2001
Wyrzykowski K.: Marketing. Wyższa Szkoła Zarządzania- The Polish Open University. Wydawnictwo PRET S.A., Warszawa 1997
Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, red. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 1999

Motywowanie a motywacja

4.2/5 - (4 votes)

Motywowanie jest procesem polegającym na oddziaływaniu (wpływaniu) przez kierującego (motywującego) na podwładnych (motywowanych), by działali oni (zachowywali się) zgodnie z jego wolą (ustalonymi celami i kierunkiem działania), przy zachowaniu przez nich pewnej swobody działania. Motywacja natomiast jest stanem psychicznym, obejmującym czynniki powodujące, wytyczające i podtrzymujące określone zachowania człowieka, ukształtowanym na skutek wewnętrznego procesu[1]. Motywacja jest jednym z podstawowych czynników wpływających na skuteczność działań pracowników i menedżerów, które decydują o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa.

W pewnym uproszczeniu można przyjąć, że motywacja do pracy, jako stan ukształtowany na skutek skomplikowanego wewnętrznego procesu w psychice człowieka, jest efektem motywowania pracowników ze strony przełożonych. Oczywiście występują jednostki o silnej osobowości, które mając jasno zdefiniowane cele, potrafią samodzielnie motywować się do ich realizacji. Większość ludzi wymaga jednak motywowania z zewnątrz. Dlatego też przedsiębiorstwo powinno tworzyć systemowe warunki, w których dzięki bodźcom materialnym i niematerialnym, a zwłaszcza wynagrodzeniu oraz możliwościom uczenia się i rozwoju, pracownicy i menedżerowie mogą osiągać wysoki poziom motywacji. Takie ujęcie motywacji pozwala wyodrębnić dwa jej podstawowe rodzaje:

motywacja wewnętrzna – oparta jest na pojawiających się samoczynnie bodźcach, takich jak odpowiedzialność, swoboda działania, możliwości wykorzystania i rozwoju umiejętności, interesująca i stawiająca wyzwania praca oraz możliwość awansu. Bodźce te sprawiają, że ludzie zachowują sie w określony sposób lub poruszają w określonym kierunku.[2]
motywacja zewnętrzna, osiągana przez nagrody, takie jak podwyżka pensji, pochwała czy awans, oraz kary, m.in. działania dyscyplinarne, nagany, kary pieniężne, krytyka[3]

Uznawanie motywacji jako jednego z najważniejszych zadań organizacyjnych wynika z następujących przesłanek:

jest ona powszechnie uznawana za coś pozytywnego,
jest jednym z kilku czynników, obok uzdolnień, zasobów i warunków działania, wywierających istotny wpływ na efektywność pracy danej osoby,
praktyka funkcjonowania wielu przedsiębiorstw potwierdza pogląd o niedoborze motywacji i konieczność jej okresowego uzupełniania,
motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji[4]

W kontekście powyższych przesłanek jedną z miar efektywności każdego menedżera, niezależnie od szczebla zarządzania przedsiębiorstwem, jest zdolność przekładania własnej wiedzy dotyczącej zasad, reguł i mechanizmów zachowań ludzi, na konkretne instrumenty motywowania, a także umiejętność ich skutecznego stosowania w praktyce.

[1] Stoner, Freeman, Gilbert 2001, str. 426

[2] Armstrong…str.212

[3] Lichtarski str.279

[4] Stoner, Freeman, Gilbert…str.427