prace z zarządzania

prace z zarządzania

Instrumentalna teoria motywacji

5/5 - (3 votes)

Instrumentalna teoria motywacji opiera się na przekonaniu, że wykonanie jednej czynności prowadzi do następnej. W największym uproszczeniu można ją sprowadzić do twierdzenia, że ludzie pracują wyłączenie dla pieniędzy.

Teoria ta pojawiła się w drugiej połowie XIX wieku, kiedy to kładziono szczególny nacisk na potrzebę racjonalizacji pracy i na efekty ekonomiczne. Zakłada ona, że człowieka można motywować do pracy, jeśli jest on nagradzany i karany odpowiednio do osiągniętych wyników. Oznacza to, że nagrody zależą od efektywnego działania. Podobne myślenie jest charakterystyczne dla metody naukowego zarządzania Taylora (1911), który pisał: „Jest rzeczą niemożliwą by przez dłuższy czas zmuszać robotnika do pracy dużo cięższej niż ta, którą wykonują inni pracownicy obok niego- chyba że robotnik ten będzie miał pewność uzyskania znacznego i stałego wzrostu płacy”.

Teoria ta opiera się na zasadzie wzmocnienia, która silnie wpłynęła na teorię uwarunkowania Skinnera (1974), opartą na przekonaniu, że ludzi można „zaprogramować”, by działali w określony sposób, nagradzając ich za pożądane zachowania. Zasada wzmocnienia jest też nazywana prawem skutku. Motywacja oparta na tym podejściu była i jest szeroko stosowana i w niektórych okolicznościach może okazać się skuteczna. Ale bazuje ona wyłącznie na systemie zewnętrznej kontroli i nie dostrzega wielu innych potrzeb ludzkich. Nie docenia również faktu, że na formalny system kontroli silny wpływ wywierać mogą nieformalne stosunki pracownicze.[1]

[1] Armstrong str.213

Efekty pracy

5/5 - (2 votes)

z części praktycznej pracy magisterskiej

Wykres 1 – Efekty pracy (N-95)

Źródło: opracowanie własne.

Główną zaletą systemów bazujących na kompetencjach jest zdecydowane podniesienie efektywności pracy pracowników objętych systemem. Niska produktywność i efektywność przedsiębiorstw wpływa na pozycję rynkową i kondycję firmy. W momencie otwarcia rynków polskich na bezpośrednią, masową konkurencję Unii Europejskiej, efektywność poszczególnych pracowników będzie jednym z czynników decydujących o sukcesie organizacji, a nawet o utrzymaniu się firmy na rynku. Dlatego też potrzebne są rozwiązania systemowe, które zapewniłyby wzrost produktywności poszczególnych pracowników, a co za tym idzie organizacji jako całości.

Kompetencje, więc to nie tylko wiedza zdobyta przez wykształcenie i doświadczenie oraz praktyczna umiejętność ich wykorzystania w rozwiązywaniu problemów zawodowych, to także zalety indywidualne, które przyczyniają się do powodzenia zawodowego na zajmowanym stanowisku. Podstawą kształtowania kompetencji pracownika są cechy jego osobowości i zdolności do działania (pracy). Kompetencje pracownika to jeden z czynników decydujący o poziomie wynagrodzenia. W aktualnej sytuacji gospodarki rynkowej i konkurencji wydaje się, że wysuwa się on na plan pierwszy, nawet przed czasem pracy.

Z wyników badań wynika, że 90 pracowników uważa iż efekty pracy wpłynęły na decyzję kierownika, który polecił na stanowisko asystentki sprzedaży z pracownika magazynowego. W  grupie osób, które wypowiedziały się pozytywnie 47 respondentów (czyli 49% ogółu) wypowiedziało się, że bardzo duży wpływ mają efekty pracy. 91% całości stanowią pracownicy którzy wypowiedzieli się pozytywnie. Tylko 3 pracowników stwierdziło, że zaangażowanie i sukcesy w życiu zawodowym nie miały znaczenia, jest to jednak liczebność nie przekraczająca 4% ogółu badanych. Z przeprowadzonych badań wynika, że pracownicy dostrzegają zaangażowanie i efekty pracy u współpracowników.

Istota motywacji

5/5 - (3 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Motyw to powód robienia czegoś. Motywacja zajmuje się czynnikami wpływającymi na ludzi, by zachowywali się w określony sposób.[1]

Pojecie motywacji doczekało się wielu definicji, co niewątpliwie uwarunkowane było terminologia określonych teorii, z której autorzy wywodzą motywacje. Termin ten pochodzi z języka łacińskiego od słowa movere, co oznacza poruszanie się, ruch. Pod względem etymologicznym motywacja jest ściśle powiązana z energia, pobudzeniem do działania. Motywacja do pracy jest natomiast procesem, który sprawia, ze przez dłuższy okres jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i realizacje zadań organizacyjnych, związanych z wykonywana praca.[2]

Jest to proces świadomego i celowego oddziaływania na ludzi zgodnie z kierunkiem wytyczonym przez podmiot motywujący. Motywowanie siebie jest procesem, w którym podmiotem motywującym i motywowanym jest ta sama osoba; polega ono na wyznaczaniu sobie celu, określeniu jego kierunku i wywołaniu wewnętrznych psychologicznych mechanizmów, pozwalających utrzymać odpowiedni stan napięcia emocjonalnego, sprzyjający zachowaniu zgodnemu z przyjętymi celami i kierunkiem ich osiągnięcia.[3]

W odniesieniu do przedsiębiorstwa jako organizacji motywowanie należy traktować jako proces kierowniczy polegający na stwarzaniu warunków i stosowaniu różnorodnych bodźców zmierzających do tego, aby podwładni postępowali zgodnie z wola kierującego, zachowując przy tym samodzielność decyzji. Polega ono na rozpoznawaniu potrzeb podwładnych do takiego działania, które jest zgodne z wola kierownika, a zarazem prowadzi do zaspokojenia potrzeb podwładnych.[4]

Bodźce te występują w postaci różnych instrumentów motywowania. Obejmują one trzy zasadnicze grupy:

  • instrumenty zachęty, m.in. place zasadnicze, premie, nagrody pieniężne, szkolenia, awanse, partycypacja w wynikach, akcje, ciekawa praca, pochwały, wyróżnienia,
  • instrumenty perswazji, np. współudział w zarządzaniu, konsultacje, negocjacje, komunikacja,
  • instrumenty przymusu, obejmujące przykładowo nakazy, polecenia, zakazy, regulaminy.[5]

Jeśli w procesie motywowania wykorzystywane są tylko środki zachęty, to mamy do czynienia z motywowaniem w wąskim znaczeniu. Jeśli menedżerowie, oddziałując na zachowania i postawy podległych im pracowników, poza środkami zachęty wykorzystują także środki perswazji i przymusu, to mamy do czynienia z motywowaniem w szerokim znaczeniu. Zakres wykorzystania tych środków, rozpatrywany z punktu widzenia ich skuteczności, zależy w praktyce od konkretnej sytuacji. Proces ten powinien być ukierunkowany na realizację podstawowych zadań i celów we wszystkich obszarach funkcjonalnych i merytorycznych przedsiębiorstwa, a zwłaszcza w sferze zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży.

Wywoływanie działania podwładnych zgodnego z wolą kierującego odpowiada pojęciu kierowania ludźmi, ujmowanego w wąskim znaczeniu. Z uwagi na to, że na działanie to istotnie wpływają m.in. sformułowane cele i zadania oraz podział ról w organizacji, motywowanie jako jedna z podstawowych funkcji kierowania (zarządzania) przeplata się w praktyce z planowaniem i organizowaniem. Odnosząc tak pojmowane motywowanie do wymienionych trzech grup instrumentów motywowania, można również wyodrębnić trzy podstawowe interpretacje funkcji motywowania:

  • pobudzanie,
  • inspirowanie,
  • rozkazywanie i koordynowanie[6]

Motywowanie jest procesem złożonym i trudnym. Jego podstawowe zadanie w przedsiębiorstwie można sprowadzić, w sensie ogólnym, do godzenia interesów dwóch podstawowych grup społeczno-zawodowych, tj. pracowników i menedżerów. Proces ten operacjonalizuje się w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw w postaci określonych systemów motywacyjnych. Za sprawne systemy motywacyjne można uznać takie systemy, które umożliwiają wykorzystywanie odpowiednich środków i instrumentów niezbędnych do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa oraz zaspokojenia indywidualnych i grupowych potrzeb pracowników i menedżerów. Te cele i potrzeby nie mogłyby być osiągnięte i zaspokojone bez trwałego zaangażowania pracowników i kadry kierowniczej.[7]

[1] Armstrong Michael Zarządzanie zasobami ludzkimi  str. 211

[2] G. Bartkowiak, Psychologia zarządzania, AE Poznań, 1994, str. 119

[3] Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001

[4] Organizacja i zarządzanie Podstawy wiedzy menedżerskiej red. M. Przybyła, Wydawnictwo AE, Wrocław 2001

[5] Kopertyńska W.M. Motywowanie jako istotny element funkcjonowania ośrodków odpowiedzialności, Prace naukowe AE nr 956, Wrocław 2002 str. 38-43

[6] Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 1999, str. 212-215

[7] Lichtarski, str. 278

Motywacja do pracy

5/5 - (2 votes)

z części praktycznej pracy magisterskiej

Wykres 4 – Motywacja do pracy.

Źródło: opracowanie własne.

 Specjaliści radzą, aby obserwować swoich podwładnych i dostrzegać ich sukcesy i dobre posunięcia. Jeśli poczują się oni zauważeni i docenieni, będą się jeszcze bardziej starać. W ten sposób jesteśmy w stanie niewielkie osiągnięcie zamienić w olbrzymi sukces. Jest to zgodne z pewną mądrością życiową: „Gdy pod Twój dach zawita szczęście, pozwól mu się rozgościć”. Pracownicy muszą być świadomi dobrze wykonywanych przez siebie obowiązków, to wówczas motywuje ich do dalszej pracy. Pochwała jest czasami lepsza od premii pieniężnej. Jeśli jesteśmy doceniani przez ludzi obok nas, w szczególności przez przełożonych, jesteśmy w stanie wykonać nawet najtrudniejsze zadania. Kiedy robimy coś z przekonaniem, że nie pójdzie to na marne, że nasz trud się opłaci, wówczas nasz zapał jest nieporównywalnie większy. To właśnie jest powodem tego, że w dobrych przedsiębiorstwach to załoga jest zwycięzcą, a razem z nią każdy jej członek.

Mocno umotywowany pracownik jest usatysfakcjonowany, identyfikuje się z organizacją, która finansuje jego potrzeby nie tylko wyłącznie materialne, ale również tak zwane potrzeby wyższego rzędu, jak np. konieczność samorealizacji. Zmotywowany pracownik jest dużo bardziej wydajny. Mamy do czynienia tu tak zwane wpływy zwrotne, z którego korzyści czerpią obie strony – korporacja i kadry.

Zdaniem respondentów motywacja do pracy bardzo wzrosła – 94% badanych (89 pracowników). Powodem takich odpowiedzi jest entuzjazm do pracy i kierownik, który zawsze ma czas na rozmowę i pomoc. Pracownicy widzą relacje między pracownikiem a kierownikiem i pozytywne skutki takiej współpracy. 3 pracowników nie widzi różnicy, a 3 negatywnie widzi  motywację. Różnica w średnich empirycznych pozytywnych – 2,85 i negatywnych – 1,33 wynosi 1,52 stopni. Dominująca liczebność to pracownicy którzy udzielili odpowiedzi: motywacja ma bardzo duży wpływ, ich liczebność wyniosła 34 osoby.

Samokontrola na stanowisku pracy

5/5 - (4 votes)

z części praktycznej pracy magisterskiej

Wykres 10 – Samokontrola na stanowisku pracy.

Źródło: opracowanie własne.

Stanowisko na, którym pracuje pracownik ma bardzo dużą swobodę. Klienci których obsługuje i zadania jakie są mu powierzane nie są przez kierownika wyliczane. Liczy się efekt końcowy a nie metody jakimi te zadania wykona. Dlatego też respondenci w tak dużej ilości wypowiedzieli się pozytywnie 78% ( 74 osoby).

Uważają oni, że pracownik jest osobą sumienną i wykonuje swoje obowiązki terminowo choć nikt go codziennie nie sprawdza. 13 pracowników wypowiedziało się, że ma mniejszą samokontrolę na stanowisku pracy. Powodem takich odpowiedzi może być zmiana stanowiska pracy i obawa przed uporaniem się z nowymi obowiązkami. Średnia empiryczna wypowiedzi pozytywnych wyniosła 2,26 natomiast negatywnych 2,31; różnica zatem wynosi 0,05 stopni.