Czy działy personalne będą istniały w przyszłości – to pytanie ostatnio często zadają sobie pracownicy działów HR. Odpowiedź brzmi: owszem, jeśli będą potrafiły pokazać, że zwiększają zyski firmy.
Z naszych obserwacji rynku HR, rozmów z menedżerami personalnymi takich firm jak Unilever, Polkomtel, General Motors czy Coca Cola, wyłaniają się cztery główne kierunki zmian w działach personalnych. Po pierwsze, szef personalny coraz częściej będzie musiał liczyć stopę zwrotu z inwestycji, wydatków na swój dział. Po drugie będzie bardziej doradcą, coachem i strategiem uczestniczącym w rozwoju firmy, a mniej specjalistą funkcyjnym. Po trzecie odchudzi dział: skupi się tylko na kluczowych i unikalnych dla swojej firmy aspektach HR, resztę zlecając podwykonawcom. I wreszcie, intranet i Internet staną się codziennymi narzędziami jego pracy – tak jak dziś programy do obliczania świadczeń dla ZUS-u.
Kiedy to wszystko stanie się powszechne? Kilka lat na pewno przyjdzie nam poczekać. Ale kto pierwszy, ten lepszy.
Cenny kapitał, przemyślane inwestycje
Produktywność, efektywność, budowanie przewagi rynkowej, stopa zwrotu z inwestycji. Te pojęcia, podstawowe dla zarządów firm, są także oczywiste dla większości dyrektorów produkcji, działów badań i rozwoju, marketingu, sprzedaży i logistyki. Ale – jak pokazują nasze obserwacje – w działach personalnych mówi się o nich rzadziej. Tak jakby niektóre firmy stosowały prawa ekonomii do wszystkich komórek, z wyjątkiem personalnych. A przecież ten dział nie jest wyłączony z ogólnych prawidłowości rządzących biznesem: osiągnąć jak najlepszą pozycję na rynku, z każdej zainwestowanej złotówki zyskać jak najwięcej. Można znaleźć pozytywne przykłady myślenia o działaniach HR jako integralnych z całą strategią firmy (np. Polkomtel, Stocznia Gdańska, Procter & Gamble, Master Foods). Ale znamy równie wiele negatywnych, gdzie strategia sobie, a funkcje personalne sobie.
Szef działu marketingu doskonale wie, że każdą złotówkę musi przeliczyć na wzrost sprzedaży. I musi szukać sposobów, by z jednej złotówki wyciskać więcej, więcej, więcej. W Communication Partners prowadzimy portal pracuj.pl. Pieniądze inwestowane w promocję mają proste przeliczenie: ilu nowych użytkowników portalu przyciągniesz, jeśli za 10 tys. zł kupisz mailing reklamowy, a ile, jeśli powiesisz plakaty na uczelniach? I który z tych użytkowników jest bardziej lojalny, częściej odwiedza portal? Wreszcie, czy uda się osiągnąć ten sam efekt, inwestując w promocję tylko pięć tysięcy złotych? A dwa?
Szef działu personalnego powinien zadawać sobie to samo pytanie. A – jak wynika z naszych analiz – nie zawsze tak robi. Część z nich nigdy nie postawiła siebie przed problemem: czy większe korzyści firmie przyniesie zatrudnienie 100 pracowników z średnią pensją 2000 zł, czy raczej 66 osób z pensją 3000 zł? Może produktywność droższych ludzi będzie o tyle wyższa, że zrekompensuje z naddatkiem zmniejszenie zatrudnienia?
A czy bardziej opłaci się zainwestować 10 tys. zł w szkolenie pracownika w firmie szkoleniowej, w wewnętrznego trenera, w wyjazd motywacyjny, a może po prostu w wyższe premie za bardziej efektywną pracę? Która z tych rzeczy przyniesie największy wzrost efektywności i jakości pracy? A może żadna z nich – może te 10 tysięcy lepiej wydać na nowe komputery, dzięki którym poprawi się organizacja pracy całej firmy? Szczególnie to ostatnie pytanie nie będzie w smak personalnym – bo komputery to już nie budżet działu HR, tylko informatycznego. A nikt nie lubi oddawać swojego kawałka tortu.
Rzecz jasna marketingowiec nie może przeznaczyć całego swojego budżetu na maling reklamowy, choć wie, że to najtańszy sposób zdobywania użytkowników. Powód jest prosty: nie da się codziennie wysyłać mailingu, bo w końcu jego efektywność zmniejszy się do zera. Tak samo szef personalny nie może całego budżetu przeznaczyć tylko na szkolenia albo tylko na podwyżki. Ale – zanim stworzy odpowiednią kombinację wydatków – powinien zadać sobie powyższe pytania. Bez tego działa trochę po omacku.
Ludzie to najcenniejszy zasób firmy – mawiają menedżerowie personalni. Mają rację. Ale w najcenniejszy zasób trzeba inwestować racjonalnie.
Doradca, coach i strateg
Dwie kluczowe grupy osób, z którymi współpracować będzie w przyszłości dział personalny, to zarząd oraz kierownicy liniowi i funkcyjni.
Dyrektor personalny, nawet jeśli formalnie nie będzie członkiem zarządu, faktycznie będzie w pełni zaangażowany w wypracowywanie strategii firmy. W wielu przedsiębiorstwach dzieje się tak już dziś, ale w równie wielu szef HR ma rolę funkcjonalną, a nie strategiczną. Te firmy, jeśli chcą być konkurencyjne, muszą uwzględniać zasoby ludzkie, poziom swoich pracowników, ich efektywność i możliwości rozwoju, jako element tworzenia przewagi konkurencyjnej. Na posiedzeniach zarządu, na których planuje się strategię, przestanie się stwierdzać „taki jest plan, to musimy zrealizować, proszę teraz przekazać to dyrektorowi personalnemu, by uwzględnił nasze cele w polityce personalnej”. Zamiast tego, dyrektor personalny – uczestnik posiedzeń zarządu – będzie musiał odpowiedzieć na kilka pytań. Jak bardzo ambitna i odważna może być nasza strategia, by jej wykonanie wciąż leżało w zasięgu naszych ludzi? Jak szybko możemy poprawić jakość naszej kadry, by ową strategię uczynić jeszcze bardziej ambitną? W jaki sposób (rekrutacja, szkolenia, itp.) najszybciej, najtaniej i najlepiej poprawić jakość zatrudnionych osób? Czy koszt owej poprawy nie jest przypadkiem zbyt wysoki? Na tyle wysoki, że zaburzy całą strategię firmy (bo np. chcemy być na rynku liderem niskich cen).
I wreszcie pytanie najważniejsze – jaką unikalną przewagę ma (lub szybko i łatwo może uzyskać) nasz zespół nad zespołami firm konkurencyjnych? Jak ową kadrową przewagę konkurencyjną wykorzystać na rynku? Może np. nasi handlowcy są znacznie lepiej wykształceni i kompetentni – możemy więc zacząć promować nasze produkty jako „sprzedawane w pakiecie z bezpłatnym przeszkoleniem dla klienta”. Konkurencji zajmie trochę czasu, zanim przygotuje się, by odpowiedzieć czymś podobnym. My w tym czasie zbudujemy trwałe relacje z klientami.
Kontakty z zarządem to jedno. Ale trzeba też pomyśleć o kontaktach z menedżerami liniowymi i funkcyjnymi. Coraz częściej doradcy personalni zauważają, że wiele prostych działań HR będzie wykonywał nie departament personalny, ale konkretna komórka, której dane działanie dotyczy. Np. brand menedżera nie będzie rekrutował szef personalny, ale szef marketingu. A robotnika – inżynier produkcji. To oni dokładnie wiedzą, kogo potrzebują. To oni będą z tą osobą w przyszłości pracować. Dział HR (lub zewnętrzny doradca personalny) ma więc udostępnić menedżerom funkcyjnym i liniowym odpowiednie narzędzia. To będzie zarówno kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej, test wiedzy fachowej, jak i przekazanie umiejętności potrzebnych do prowadzenia rekrutacji. Specjaliści z działu personalnego nie będą się już bezpośrednio zajmować rekrutacją – będą raczej doradzać, jak ją prowadzić, szkolić, służyć wsparciem i coachingiem, gdy zajdzie taka potrzeba.
Tak jest lepiej, ale i taniej. Bo trzeba uczciwie przyznać – działy personalne, odciążone z części pracy, po prostu schudną.
Co nie jest kluczowe, zlecamy na zewnątrz
„Będziemy podcinać gałąź, na której siedzimy” – stwierdził na wspomnianej konferencji Robert Reinfuss z Kompani Piwowarskiej, członek zarządu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Naszym zdaniem nie zetniemy głównego konaru – strategii zarządzania ludźmi w firmie. Tej nikt za menedżera personalnego nie zrealizuje. Ale, jak podkreślali inni uczestnicy konferencji, na pewno odetniemy mniejsze gałęzie: szkolenia, administrację kadrową, rekrutację, inne wąskie dziedziny, takie jak outplacement czy budowanie wizerunku pracodawcy.
Powodem coraz powszechniejszego outsourcingu będzie wspomniany już współczynnik zwrotu z inwestycji. Po prostu specjalistyczna firma to samo zrobi taniej, albo sprawniej. Pozornie faktura w wysokości 10 tys. zł za dwa dni szkoleń wydaje się ceną wysoką. Ale gdyby policzyć koszty samodzielnego rozwijania trenerów z każdej dziedziny, budowania programów szkoleniowych i aktualizowania ich zgodnie ze zmieniającą się sytuacją rynkową – te sumy będą wyższe niż roczne wydatki na szkolenia „kupowane” na zewnątrz. Oczywiście mogą pozostać wyjątki – np. dużej firmie ubezpieczeniowej może opłacić się szkolić agentów własnymi środkami. Choć raczej prognozowalibyśmy powstanie małych firm szkoleniowych, które opanują tylko jedną niszę rynku – szkolenie agentów. Nie będą się znały na niczym innym, za to będą bardzo tanie.
Wszelkie usługi zewnętrzne, kiedy pojawiają się na rynku, są drogie. Ale w miarę ich upowszechniania cena spada. Choćby dlatego, że na początku np. raporty płacowe oferowali tylko zagraniczni doradcy. Teraz coraz lepiej, i za nisze pieniądze, potrafią je tworzyć także polscy doradcy personalni. A cena raportów spadnie, gdy firmy badawcze opanują wiarygodną metodykę badań przez internet. Pierwsze próby już wykonano, pierwsze takie raporty sprzedano. Cena była niższa, za to klient mógł zamówić raport w całości skrojony do jego indywidualnych potrzeb.
Wirtualny personalny
Podczas ostatniej konferencji Kadry postawiliśmy uczestnikom kontrowersyjną tezę: w przyszłości pracownik może przez całą swoją karierę zawodową ani razu nie spotkać nikogo z działu personalnego. Teza ta nie jest do końca prawdziwa (o tym poniżej), ale daje wiele do myślenia.
Można sobie wyobrazić sytuację, w której pracownik jest rekrutowany za pośrednictwem internetowego serwisu z ofertami pracy. Dziś firmy do dyspozycji mają przede wszystkim internetowe bazy CV, albo publikację ofert pracy. To w zasadzie jedynie przeniesienie papieru do komputera. To, co było na kartce, teraz jest na monitorze. Ale wortale rekrutacyjne zabierają się do testowania znacznie bardziej zaawansowanych narzędzi. Pracodawca będzie mógł – przeglądając bazę życiorysów i listów motywacyjnych kandydatów – ustawić ich w rankingu, od najlepszego, do najgorszego. Z tysiąca aplikacji wybierze sto najlepszych, do reszty komputer sam wyśle odpowiedź „nie, dziękujemy, życzymy powodzenia”. I najważniejsze – pracodawca sam ustali kryteria powstawania owego rankingu CV. Przyznając różnym kryteriom wagi, stwierdzi, że 40 punktów daje wiedzy z finansów, 30 umiejętności pracy w zespole, a po 15 – inteligencji i odporności na stres. Kandydat, aplikując się, wypełni odpowiednie testy, z których (rzecz jasna w przybliżeniu) komputer stworzy ranking CV.
Dalsza selekcja to wirtualna rozmowa kwalifikacyjna (nie za pośrednictwem chatu – to nie daje możliwości pełniejszej oceny, ale za pomocą wideokonferencji), komputerowe testy osobowościowe i oceniające twarde kwalifikacje (już dziś stosują je amerykańskie firmy informatyczne, które nie mają możliwości spotkania kandydata zza oceanu), wreszcie podpisanie umowy (podpis elektroniczny).
Potem – telepraca. Albo i praca w biurze, ale w odległym od centrali oddziale, w którym nie ma specjalisty ds. personalnych. Edukacja – to e-learning. Coaching – online. Dzielenie się wiedzą i komunikacja wewnętrzna – to komputerowe systemy zarządzania wiedzą.
To wszystko jest możliwe, choć musi minąć wiele czasu, zanim się upowszechni. Barierą, wbrew pozorom, nie będzie dostęp do technologii, ale zmiany w mentalności ludzi. Także efekt skali. E-laearning, na dzisiejszym etapie rozwoju, jest często opłacalny dopiero przy większej ilości szkoleń. Dopiero z czasem ceny spadną na tyle, by były atrakcyjne dla mniejszych firm.
W całej elektronicznej rewolucji jest jeden, ale bardzo poważny problem. Rolą działu personalnego jest i pozostanie dbałość o relacje międzyludzkie, atmosferę pracy, klimat i kulturę organizacyjną. Tego – jak zgodziła się większość uczestników konferencji Kadry – komputer za nas nie zrobi. I to właśnie owe miękkie elementy, poza wspomnianymi wyżej strategicznymi, pozostaną domeną działów HR.
Dobrze tą sytuację obrazuje przykład z Danii, sprzed trzech lat. Wtedy właśnie tamtejsze urzędy pracy przeniosły całą swoją działalność do Internetu. Prasa podniosła alarm. Nie dlatego, że bezrobotni nie mają dostępu do sieci – bo przecież mają, i to łatwy. Nie dlatego, że nie będą chcieli lub potrafili korzystać z serwisów rekrutacyjnych – to nie jest żadną trwałą barierą. Problem leżał gdzie indziej. Obawiano się, iż bezrobotni – skoro nie będą musieli teraz w ogóle wychodzić z domu – szybko zatracą więzi społeczne i umiejętność budowania relacji międzyludzkich.
Rafał Szczepanik