Motywacja: teoria a praktyka

„Uznanie motywowania podwładnych za najważniejsze zadania menadżera to ciągle raczej postulat niż norma. Obserwacja codziennej pracy statystycznego kierownika tę tezę, niestety potwierdza” (Malinowski, 1999).

Większość osób wie czym jest motywacja i na pytanie „Czy motywacja jest ważna w miejscu pracy?” odpowiedziałoby twierdząco i ze zdziwieniem, że zadaje się im tak oczywiste pytanie. Czy jednak faktycznie firmy polskie stosują nowoczesne systemy motywacyjne? Trudno jest na to pytanie jednoznacznie odpowiedzieć. Każdy człowiek jest w stanie przytoczyć przykłady firm gdzie się motywuje pracowników i przykłady – gdzie motywacja jest terminem abstrakcyjnym, czymś jak UFO (każdy o tym słyszał tylko nikt nie doświadczył osobiście). Przykładem pierwszym niech będzie jeden z zakładów produkcyjnych koło Warszawy, gdzie oprócz systemu wynagrodzeń opartego na premiowaniu jest motywacja pozaekonomiczna – awans, uznanie, pochwały – związane ze „zmianą zakresu czynności, uprawnień, odpowiedzialności, a w konsekwencji także ze wzrostem wynagrodzenia” (Selmach, 2001). Przykładem drugim niech będą hipermarkety działające na zasadzie „tu i teraz”. Pracownik ma wykonać swoje zadanie i iść do domu. Nie ma tu mowy o jakiejkolwiek motywacji a wręcz można mówić o demotywacji i mobbingu.

Każdy może dać więcej przykładów firm motywujących swoich pracowników i nie motywujących (tych drugich wydaje się być więcej). Nie chodzi tu aby tworzyć „czarną listę”. Ważne jest zrozumienie, że każda firma powinna sama dojść do systemu motywującego dobrego dla swojej branży. Nie ma idealnego modelu. Dobry samochód będzie motywatorem dla dobrego przedstawiciela handlowego, niekoniecznie spełni swoje zadanie podarowany sześćdziesięcioletniej księgowej.

Ciekawe wnioski dla menedżerów wynikają z pewnością z poniższych tabel pokazujących w jakim stopniu potrzeby pracowników są zaspokajane w odniesieniu do stanu pożądanego.

Tab.2.1. Częstotliwość wyborów potrzeb i ich zaspokajania (w % wskazań)

Źródło: J. Szaban „Motywacje i satysfakcje”, „Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s. 14.

Tab. 2.2. Potrzeby menedżerów i ich zaspokojenie (wg kolejności rangowej różnic poziomu deprywacji , 5-najwyższe , 1-najniższe znaczenie przypisywane danej potrzebie)

Źródło: J. Szaban “Motywacje i satysfakcje”, “Rzeczpospolita”, nr 83, IV/96, s.14

Powyższe tabele wskazują, iż stopień zaspokojenia potrzeb menedżerów, czy szerzej – pracowników, nie jest ciągle zadowalający. Dlatego systemy motywacji pracowników, nawet w najnowocześniejszych przedsiębiorstwach potrzebują udoskonaleń zgodnych z duchem czasu, ale i uwzględniających indywidualne potrzeby każdego pracownika.

Wydaje się jednak, że jeszcze zbyt wiele firm na rynku nie dostrzega konieczności inwestowania w potencjał ludzki.

Motywacyjne kształtowanie płac

„Pieniądz przemawia językiem zrozumiałym dla wszystkich narodów”. To zdanie wypowiedziane przez A. Behn jest niezwykle trafne. Można dużo mówić o motywowaniu, poprzez wartości niematerialne czy przez tworzenie właściwej atmosfery w pracy. Jednak, gdy nie pójdą za tym właściwe stopnie wynagrodzeń pracowników, efekt motywacji będzie mierny.

Miejsce bodźców finansowych w systemie motywowania przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 2.1. Formy wynagrodzeń pracowników

Źródło: K. Sedlak (1997).

Restrukturyzacja przedsiębiorstw, jaka dokonuje się w Polsce w ostatnich czasach sprawia, że firmy staj ą przed zadaniem budowania nowego systemu wynagradzania. Systemu, który będzie „złotym środkiem” między satysfakcją pracownika i zadowoleniem pracodawcy. Płaca jest dla pracownika komunikatem, w jakim stopniu firma ceni jego pracę. Natomiast pracodawca chcąc mieć jak najniższe koszta, pragnąłby wypłacać jak najniższe pensje. Takie podejście jednak doprowadziłoby do minimalnego wysiłku ze strony pracownika w myśl zasady „Jaka płaca, taka praca”. Dlatego właśnie firma musi przyjąć strategię motywacyjnego kształtowania płac. Do tego jednak musi poznać swoja strukturę, wartość poszczególnych stanowisk i pracujących tam ludzi.

Motywacja to jedno z kluczowych zagadnień psychologii oraz zarządzania zasobami ludzkimi, które odgrywa fundamentalną rolę w życiu jednostki i funkcjonowaniu organizacji. Teoretyczne ujęcia motywacji dostarczają ram do rozumienia, dlaczego ludzie podejmują określone działania i jak można wpływać na ich zachowanie. W praktyce jednak wdrażanie skutecznych systemów motywacyjnych jest znacznie bardziej złożonym procesem, wymagającym elastycznego podejścia oraz uwzględniania różnorodnych czynników społecznych, kulturowych i indywidualnych. Teoria i praktyka motywacji są ze sobą ściśle powiązane, choć często obserwuje się między nimi rozbieżności wynikające z ograniczeń modeli teoretycznych oraz złożoności rzeczywistych sytuacji życiowych i zawodowych.

W teorii motywacja dzielona jest na wewnętrzną i zewnętrzną. Motywacja wewnętrzna pochodzi z samego człowieka i wynika z potrzeby samorealizacji, ciekawości, zainteresowania tematem lub chęci osiągnięcia mistrzostwa w danej dziedzinie. Z kolei motywacja zewnętrzna oparta jest na nagrodach lub karach – działa wtedy, gdy jednostka podejmuje działanie w oczekiwaniu na gratyfikację zewnętrzną, jak wynagrodzenie, awans czy uznanie społeczne. W praktyce jednak rzadko spotyka się sytuacje, w których jedna z tych form motywacji występuje w czystej postaci. Ludzie są najczęściej napędzani przez kombinację obu – co rodzi konieczność budowania systemów motywacyjnych, które będą jednocześnie spełniać potrzeby ekonomiczne i emocjonalne.

W teorii motywacyjnej wiele miejsca poświęcono klasycznym koncepcjom, takim jak hierarchia potrzeb Maslowa, teoria dwuczynnikowa Herzberga, teoria ERG Alderfera czy teoria osiągnięć McClellanda. Każda z nich stara się opisać istotę ludzkich potrzeb oraz ich wpływ na zachowanie. Na przykład Maslow przyjął, że ludzie zaspokajają potrzeby w określonej kolejności – od podstawowych (fizjologicznych), przez potrzeby bezpieczeństwa, przynależności, uznania, aż po samorealizację. W praktyce jednak kolejność ta nie zawsze znajduje potwierdzenie – wiele osób, mimo braku zaspokojenia potrzeb niższego rzędu, potrafi podejmować działania wynikające z potrzeby samorozwoju czy uznania społecznego. Oznacza to, że system motywacyjny w miejscu pracy musi być wystarczająco elastyczny, by odpowiadać na zróżnicowane i dynamiczne potrzeby pracowników.

Teorie procesu, takie jak teoria oczekiwań Vrooma, teoria sprawiedliwości Adamsa czy model ustalania celów Locke’a, podkreślają rolę indywidualnych przekonań i percepcji w motywacji. W praktyce oznacza to, że pracownicy nie tylko oceniają atrakcyjność nagrody, ale również porównują ją z wysiłkiem, jaki muszą podjąć, oraz z nagrodami otrzymywanymi przez innych. Teorie te znajdują szerokie zastosowanie w zarządzaniu, zwłaszcza w kontekście tworzenia systemów wynagrodzeń i awansów. Brak poczucia sprawiedliwości czy transparentności w systemie nagradzania może skutecznie obniżyć poziom motywacji nawet najbardziej zaangażowanych pracowników. Dlatego współczesne organizacje coraz częściej sięgają po rozwiązania oparte na partycypacji, feedbacku i jasno określonych kryteriach oceny pracy.

Jednym z najtrudniejszych aspektów przenoszenia teorii motywacyjnych do praktyki jest indywidualizacja podejścia. Teorie operują zazwyczaj uogólnieniami, które w codziennej pracy z ludźmi nie zawsze się sprawdzają. Każdy pracownik jest bowiem inny – ma inne cele, wartości, potrzeby, a także inne doświadczenia zawodowe i życiowe. W związku z tym skuteczne motywowanie wymaga od przełożonych i menedżerów empatii, zdolności obserwacji i elastyczności. To, co dla jednego pracownika będzie silnym motywatorem (np. awans, udział w prestiżowym projekcie), dla innego może nie mieć żadnego znaczenia. W tym kontekście praktyka menedżerska coraz częściej korzysta z narzędzi coachingowych, rozmów rozwojowych i planów kariery dostosowanych do indywidualnych potrzeb.

Nie bez znaczenia dla praktycznego stosowania teorii motywacji są także czynniki kulturowe i pokoleniowe. Pracownicy reprezentujący różne pokolenia (np. baby boomers, X, Y, Z) różnie definiują sukces zawodowy, satysfakcję i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Podobnie, wartości preferowane w różnych kulturach mogą wpływać na sposób reagowania na bodźce motywacyjne. W praktyce oznacza to konieczność różnicowania strategii zarządzania w zależności od zespołu, jego składu i oczekiwań. Organizacje, które nie potrafią dostosować systemów motywacyjnych do zmieniającej się struktury zatrudnienia, narażają się na spadek efektywności, rotację kadry oraz niskie morale.

Na zakończenie warto podkreślić, że skuteczne motywowanie w praktyce wymaga nie tylko znajomości teorii, ale przede wszystkim umiejętności ich krytycznego stosowania oraz wrażliwości na kontekst. Motywacja nie jest procesem jednolitym, a raczej dynamicznym i złożonym zjawiskiem, zależnym od wielu zmiennych. Pracodawcy i liderzy, którzy potrafią uczyć się od ludzi, obserwować ich reakcje i adaptować narzędzia motywacyjne, osiągają najlepsze efekty. W praktyce najskuteczniejsze okazują się zróżnicowane strategie, które łączą elementy finansowe, społeczne, emocjonalne i rozwojowe, tworząc spójne środowisko pracy, w którym jednostka czuje się zauważona, doceniona i potrzebna. To właśnie w tym miejscu teoria spotyka się z praktyką – i obie zaczynają działać na rzecz wspólnego sukcesu.