Obecnie coraz częściej mówi się o recesji w gospodarce. Firmy, chcąc utrzymać się na rynku, obniżaj ą wydatki, najczęściej kosztem zwolnień pracowników lub obniżaniem ich pensji. Czyniąc to rozpoczyna się błędne koło. Pracownik – pozbawiony zasłużonych finansów – zaczyna być mniej wydajny, a co za tym idzie – firma zaczyna gorzej funkcjonować. Przez to mniej zarabia i wykonuje kolejne cięcia w wypłatach. Błędne koło przyczyn i skutków zamyka się (por. Rys .2.8.).
Rys. 2.8. Błędne koło obniżania wydatków firmy kosztem pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak widać na Rys. 2.8. niesprawiedliwie potraktowany pracownik zacznie pracować gorzej, a co za tym idzie – nie będzie przynosił firmie takich dochodów jak do tej pory. Błędne koło zamknie się. Firmy muszą znaleźć drogę wyjścia, ale nie kosztem pracowników. Pojawia się problem: jak obniżyć wydatki firmy nie obniżając pensji pracowników i nie redukuj ąc etatów? Zmieniły się realia. Jeszcze rok temu motywowało się pracowników bodźcami z puli finansowej. Obecnie coraz większą rolę zaczynają odgrywać inne motywatory: „ Z powodzeniem można zaryzykować stwierdzenie, że dla pracownika liczy się teraz poczucie bezpieczeństwa i stabilizacja” (Manikowski, 2002, s.24). Chodzi tu nie tylko o bezpieczeństwo własnego stanowiska, ale także o poczucie niezagrożonej, stabilnej pozycji firmy na rynku. Tu trzeba więc spełnić pierwszy stopień z piramidy Maslowa. Pracownik musi czuć, że jest bezpieczny, że ma miejsce pracy w stabilnej firmie.
W okresie recesji wymaga się od firmy zmiany systemu wynagrodzeń „be nadal wspierając realizację strategicznych celów organizacji, zapewnić jej konkurencyjność przy jednoczesnej efektywności kosztowej (Manikowski, 2002). Wiele firm popełnia błędy realizując politykę płac[1]. Tymczasem polityka płac, jak mówi w swym artykule Robert Manikowski (Polityka 5/2002) pozwala uniknąć zarządzania potężnymi kosztami w sposób przypadkowy. Do najczęstszych błędów firm zaliczamy oddawanie polityki płac w ręce grup nacisku: związków zawodowych, wiara w intuicje menadżerów liniowych i niezmienność polityki płacowej w stosunku do wszystkich stanowisk. Ten ostatni błąd w bardzo krótkim czasie doprowadzi do znacznego wzrostu kosztów stałych, zwiększenia cen produktów i usług oraz spadek konkurencyjności na rynku. System „każdemu po równo” mógł być dobry w czasach PRL, gdzie i tak nie można było nic kupić w sklepie, niekoniecznie jednak sprawdzi się we współczesnej firmie. Wysoka pensja jest dobra dla wysoko wykwalifikowanego specjalisty do wdrażania systemów zarządzania MRP3, nie będzie jednak adekwatna w przypadku ślusarza (tym bardziej jeśli mamy ich w firmie kilkunastu). Jakie jest więc wyjście z sytuacji w okresie recesji? Jeśli chcemy zatrzymać w firmie specjalistę należy mu płacić powyżej stawek rynkowych według zasady „przepłacania tam, gdzie to konieczne i niedopłacania tam, gdzie to możliwe”. Niestety, odbywać to się musi kosztem pracowników niższych szczebli, szczególnie tych stanowisk, dla których występuje na rynku nadpodaż.
Kolejną zasadą jest pensja zależna od wyników. Obecnie zmieniły się proporcje wynagrodzeń zasadniczych – wynagrodzeń całkowitych. Minęły już czasy z hasłem „Czy się stoi czy się leży pensja i tak się należy”. Wraz z otwarciem się polskiego rynku na rynki zagraniczne „przyszły” motywacyjne systemy płac. Bardzo ważne jest tu zrozumienie, że pensje zasadnicze są bardzo kosztowne dla pracodawców. Jednak jednocześnie są elementem poczucia bezpieczeństwa dla pracownika. Coraz częściej jednak, z powodu między innymi wzrostu kosztów utrzymywania pracowników, pojawiaj ą się płace uzależnione od efektów. Bardzo ważny jest tu stosunek wysokości premii do wynagrodzenia zasadniczego. Należy pamiętać tu o kilku zasadach, m.in. że wysokość premii zależy od hierarchii zajmowanej w organizacji, czy też że grupy handlowe są wyżej premiowane niż pracownicy administracyjni. Nie da się w tym miejscu powiedzieć jaki powinien być stosunek premii do wynagrodzeń zasadniczych. W każdej organizacji wygląda to inaczej. Ogólnie można tylko powiedzieć, że nie ma sensu dawać premii w wysokości 2,5% (pracownik nie podejmie wysiłku dla 2,5 % podwyżki). Natomiast powyżej 80 % wynagrodzenia nie daje poczucia stabilizacji i bezpieczeństwa. Najlepszy byłby tu więc „złoty środek”-premie w wysokości od 20 do 50 %.
Zasada o wysokości wypłaty według efektywności jest swego rodzaju rewolucją w firmach. Jeszcze nie tak dawno w Polsce na pytanie „ile zarabiasz” każdy był w stanie podać sumę „co do złotówki”. Obecnie najczęściej słyszaną odpowiedzią jest „to zależy” (zakładając że ktoś w ogóle chce ujawniać wysokości swoich dochodów). Należy jednak pamiętać o kilku bardo ważnych zasadach by taki sposób wynagradzania spełnił swoje zadania:
- uświadomienie pracownikowi, jakie są w stosunku do niego wymagania,
- wskazanie jaką powinien wykazać aktywność by te wymagania spełnić.
Pracownik musi mieć przekonanie, że ma wpływ na wykonany wynik i że założony cel (warunkiem osiągnięcia którego jest otrzymanie prowizji) jest realny, a więc możliwy do osiągnięcia. Obecnie pracodawcę interesuje nie tyle poniesiony wysiłek przez pracownika, ile efekt tego wysiłku w postaci zysków dla przedsiębiorstwa. Dlatego też pracownik ten cel musi osiągnąć (Armstrong, 2002).
W ciągu ostatniego roku zauważa się nowy system wynagrodzeń: wypłacanie np. raz na kwartał premii w wysokości około 500 % wynagrodzenia zasadniczego lub kumulacja części zmiennej wynagrodzenia i wypłata tego raz na rok. Wydaje się to być sposób mało motywujący, a nawet demotywujący pracowników, jest on natomiast bardzo korzystny dla firmy (por. Manikowski, 2002).
Aby wprowadzić efektywny system zarządzania częścią zmienną wynagrodzenia należy najpierw ustalić, które z elementów są kluczowe dla przedsiębiorstwa i czy można znaleźć mierniki na to odpowiednie. Dodatkowo może narodzić się niezdrowa rywalizacja wśród pracowników, która nie będzie sprzyjała pracy w grupie. Źle wprowadzony system wynagradzania zależnie od efektów może doprowadzić do tzw. : „wyścigu szczurów”. Dodatkowo pracownik, który nie zrealizował celu, a włożył dużo wysiłku w pracę będzie czuł dyskomfort, a co za tym idzie demotywację. Należy tu więc w miarę możliwości uwzględnić poniesiony wysiłek pracowników i docenić ich wkład, nawet w momencie, gdy cel końcowy nie został osiągnięty.
Kolejnym ważnym problemem motywacji pracowników drogą finansową w okresie recesji jest ostrożne blokowanie podwyżek płac. Brak podwyżek jest bardzo częstym zjawiskiem w trudnym okresie dla firmy. Należy tu jednak pamiętać, że pracownik niechętnie podejdzie do tych samych zadań za mniejsze niż w zeszłym roku pieniądze. Dlatego należy wprowadzić zindywidualizowane podwyżki wynagrodzeń, a więc wybranie kluczowych pracowników i wprowadzenie w miarę możliwości podwyżek przy uwzględnieniu indywidualnych osiągnięć i sytuacji na rynku. Nie sprawdzi się tu natomiast mechanizm oparty na podwyżce inflacyjnej ani mechanizm działający na zasadzie „każdemu po równo”.
W okresie recesji należy pamiętać, że obniżając za wszelką cenę koszta można doprowadzić do ogromnego spadku motywacji pracowników, a tym samym – jak już to zostało wspomniane na początku tego rozdziału – wpaść w „błędne koło”. Sukces firmy zależy bowiem od pracy pracowników. Jednocześnie w trudnym okresie nie sposób „uszczęśliwić wszystkich”. Firma musi obniżyć koszta, ale niech się to nie dzieje kosztem wszystkich pracowników. To, czy firma znajdzie wyjście z trudnej sytuacji, czy też zniknie z rynku zależeć będzie przede wszystkim od jakości i motywacji jej pracowników. Z całą pewnością w okresie tym łatwiej pracodawcy jest motywować z puli pozafinansowej. Jednak taka motywacja musi być wspierana bodźcami finansowymi. Konieczne jest więc wprowadzenie zasady: „przepłacania tam, gdzie to konieczne i niedpłacania tam, gdzie to możliwe”.
Okresy recesji gospodarczej stanowią poważne wyzwanie nie tylko dla zarządzających przedsiębiorstwami, ale również dla całych zespołów pracowniczych. Zmniejszenie zamówień, spadek przychodów, ograniczenia inwestycyjne, cięcia kosztów i ryzyko utraty zatrudnienia wpływają negatywnie na morale zatrudnionych, ich poczucie bezpieczeństwa oraz skłonność do zaangażowania. W takim kontekście klasyczne narzędzia motywacyjne – przede wszystkim finansowe – mogą okazać się trudne do zastosowania, a tym samym ograniczone w skuteczności. Z tego względu motywowanie pracowników w czasie recesji wymaga pogłębionego podejścia, bazującego na pozapłacowych formach uznania, wzmacnianiu relacji interpersonalnych oraz budowaniu długofalowego zaufania do organizacji.
Jednym z najważniejszych elementów motywacji w trudnych czasach jest komunikacja. Pracownicy pozbawieni dostępu do rzetelnych informacji czują się zagrożeni i wykluczeni, co prowadzi do spadku zaangażowania, a w dalszej perspektywie – do rotacji lub całkowitej obojętności wobec celów organizacji. Otwarte informowanie o sytuacji finansowej firmy, przyszłości projektów, planowanych restrukturyzacjach, a także wyjaśnianie trudnych decyzji zarządczych, takich jak zamrożenie płac czy redukcje etatów, może przyczynić się do zachowania minimum zaufania. Przejrzystość działań nie tylko uspokaja nastroje, ale i tworzy klimat partnerstwa – niezbędny dla efektywnego działania zespołu.
Kolejnym istotnym aspektem jest poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. Pracownik, który nie ma pewności, czy jego miejsce pracy zostanie utrzymane, trudno znajduje motywację do rozwoju, innowacyjności czy podejmowania ryzyka zawodowego. Dlatego ważne jest, aby menedżerowie – szczególnie średniego szczebla – aktywnie budowali atmosferę wzajemnego wsparcia, elastyczności oraz wspólnoty celów. Nawet jeśli nie są w stanie zagwarantować stabilności zatrudnienia, mogą zadbać o to, aby relacje wewnątrz zespołu były oparte na empatii i współpracy. W czasach niepewności to właśnie relacje interpersonalne stają się jednym z najistotniejszych czynników utrzymujących zaangażowanie.
Motywowanie w okresie recesji często oznacza również konieczność przekierowania uwagi z motywatorów zewnętrznych (np. premii czy awansów) na motywatory wewnętrzne – takie jak poczucie sensu wykonywanej pracy, możliwość rozwoju zawodowego, autonomii w działaniu czy wpływu na decyzje dotyczące organizacji. Pracodawcy, którzy potrafią dostrzec i rozwijać potencjał wewnętrznych zasobów motywacyjnych swoich pracowników, są w stanie osiągnąć zaskakująco dobre efekty nawet przy ograniczonych możliwościach budżetowych. Szczególnie ważne staje się tu rozpoznanie indywidualnych potrzeb członków zespołu – niektórzy potrzebują większego wsparcia emocjonalnego, inni – jasnego celu i wyzwań, a jeszcze inni – elastycznych form organizacji pracy, które pozwolą im pogodzić życie zawodowe z prywatnym.
W okresach recesji rośnie także znaczenie niefinansowego doceniania pracowników. W warunkach, gdy premie i podwyżki są nierealne, coraz większą wartość zyskują takie formy uznania jak: pochwały publiczne, listy gratulacyjne, elastyczny czas pracy, udział w interesujących projektach, symboliczne nagrody czy możliwości rozwoju (np. dostęp do kursów online, mentoringu, rotacji stanowisk). Takie działania nie tylko nie wymagają dużych nakładów finansowych, ale też budują lojalność i utożsamianie się z firmą. W wielu przypadkach pozytywna relacja z przełożonym, który potrafi zauważyć wysiłek i okazać uznanie, ma większe znaczenie niż jednorazowa gratyfikacja pieniężna.
Wreszcie, motywowanie w czasie recesji powinno wiązać się z budowaniem perspektywy przyszłościowej. Nawet jeśli obecna sytuacja firmy jest trudna, pracownicy muszą mieć poczucie, że istnieje wizja wyjścia z kryzysu – realna, wiarygodna i jasno zakomunikowana. Świadomość, że podejmowane teraz wysiłki mogą zaowocować w przyszłości, może stać się silnym bodźcem motywacyjnym. Strategiczne planowanie, które uwzględnia wkład pracowników i daje im możliwość wpływu na przyszły kształt organizacji, sprzyja zaangażowaniu mimo bieżących trudności.
Podsumowując, motywowanie pracowników w czasie recesji wymaga przesunięcia akcentów z systemów premiowych i awansów na działania miękkie, skupione na komunikacji, uznaniu, relacjach i wartościach. To właśnie te elementy pozwalają organizacjom przetrwać kryzys, a nierzadko – wyjść z niego wzmocnionym zespołem, gotowym do dalszego rozwoju. Recesja jest bowiem nie tylko testem wytrzymałości struktur organizacyjnych, ale przede wszystkim sprawdzianem dojrzałości zarządzania i jakości relacji międzyludzkich w miejscu pracy.
[1] Przez politykę płac rozumiemy zgodne z celami organizacji, warunkami zewnętrznego rynku wynagrodzeń, spójne z kulturą firmy i przyjętym modelem zarządzania zasobami ludzkimi, adekwatne do możliwości finansowych organizacji ustalenie wysokości płac na poszczególnych stanowiskach pracy.