…od dawna obserwowaliśmy w polskich działach sprzedaży zjawisko, które nazwaliśmy sobie roboczo „motywowaniem po polsku”. Zjawisko to polegało m.in. na tym, że zdarzali się menedżerowie, którzy otrzymywali świetne oceny w zachodnich testach umiejętności (tzw. assessment centers), a jednocześnie okazywali się jednymi z najmniej skutecznych kierowników. I przeciwnie, pamiętamy kierowników, którzy z trudem awansowali na to stanowisko uzyskując minimalną ilość punktów w teście po to, aby wkrótce stać się gwiazdami w zarządzania sprzedażą, w dodatku szanowanymi przez swój zespół. Od tego czasu zbieraliśmy informacje na temat „motywowania po polsku”, prowadząc pogłębiony audyt w polskich działach sprzedaży i przeprowadzając szerokie badanie ankietowe wśród polskich handlowców. Oto jakie wnioski z tego wypływają.
Żeby móc się dokładniej przyjrzeć skutecznemu motywowaniu, właśnie od handlowców trzeba zacząć. Warto przy tym rozróżnić pojęcia motywacji (wewnętrznego napięcia skłaniającego handlowca do działania) i motywowania (a więc wpływania na poziom motywacji przez siłę zewnętrzną – menedżera – w celu uzyskania określonych zachowań i rezultatów). Warto również wprowadzić rozróżnienie pomiędzy motywowaniem (a więc zamierzoną zmianą zachowań związaną z dostarczeniem określonego motywatora) a zdemotywowaniem (często niezamierzoną zmianą zachowań związaną z niezapewnieniem podstawowych warunków). Rozróżnienie to w praktyce wprowadził F. Herzberg, twórca tzw. dwuczynnikowej teorii motywacji.
Aby skutecznie motywować, trzeba pamiętać o trzech złotych zasadach motywowania:
- Zjawisko motywowania nieodłącznie wiąże się z pojęciem potrzeby: nie da się motywować poprzez oddziaływanie na potrzeby pracownika, które już wcześniej zostały zaspokojone
- Każda nagroda musi zostać wręczona „za coś”: to nie nagroda motywuje do działania, lecz to, co sprzedawca musi zrobić, aby ją otrzymać. Jeżeli menedżer nie poinformuje handlowca, za co otrzymał nagrodę, sprzedawca sam sobie dośpiewuje, za co ją dostał, lub – jeszcze częściej – zakłada, że i tak mu się należała.
- Pewność, że dla sprzedawcy nagroda jest faktycznie nagrodą: to nie menedżer ma postrzegać określony przedmiot lub pochwałę jako nagrodę, bo to nie jego ma ona motywować. Ważne jest, jak patrzy na to sam zainteresowany.
- Nie zapominajmy o kontekście społecznym: handlowcy porównują, porównują i jeszcze raz porównują. Jak by się Państwo czuli, gdyby za dziesięć minut szef wpadł do Waszego pokoju i oznajmił, że Wasze wynagrodzenie rośnie o 20 %? A co by się stało, gdyby parę godzin po informacji od szefa przyszła informacja, że reszta zespołu otrzymała wzrost wynagrodzenia o 30 %?
Potrzeby handlowców w Polsce i stopień ich zaspokojenia.
Aby właściwie zbadać potencjał motywacyjny polskich handlowców, wyróżniliśmy sześć najważniejszych potrzeb i spytaliśmy o poziom ich zaspokojenia przez obecną pracę:
- Stabilność finansowa (utrzymanie własne, rodziny, zapewnienie mieszkania itd.)
- Możliwość kontaktów z interesującymi ludźmi
- Uznanie w oczach rodziny i znajomych
- Możliwość podejmowania samodzielnych decyzji
- Możliwość rozwoju osobistego
- Możliwość wpływania na innych ludzi
Co ciekawe, jedyną potrzebą zaspokojoną w podstawowym zakresie zarówno w FMCG jak i w pozostałych branżach jest potrzeba uznania. Pozostałe potrzeby są zaspokojone albo tylko częściowo, albo wcale. Dotyczy to w szczególności potrzeby rozwoju osobistego, możliwości wpływania na innych ludzi i stabilności finansowej. Ten przygnębiający obraz ma jedną pozytywną konkluzję: mamy ogromny potencjał do motywowania. Przecież skoro jest niezaspokojona potrzeba, to możemy motywować! Jedynym problemem może się okazać charakter motywatorów: w wyniku badań możemy przyjąć, że możliwość wpływania na innych ludzi i potrzeba rozwoju osobistego kojarzy się respondentom z awansem, potrzeba stabilności finansowej – z wyższym wynagrodzeniem stałym. A więc najbliższe kilka lat będzie prawdopodobnie czasem dużej frustracji i beznadziejnej, choc intensywnej fluktuacji. Skoro 65 % handlowców spodziewa się, że w ciągu najbliższego roku zostaną awansowani, czysta matematyka uniemożliwia zaspokojenie potrzeb nawet jednej dziesiątej z nich.
Spytaliśmy również o najważniejsze demotywatory, a więc zjawiska, które powodują największe niezadowolenie w obecnej pracy. Odpowiedzi były zróżnicowane ze względu na branże. I tak, handlowcy z FMCG najczęściej wymieniali takie czynniki, jak: zła komunikacja w firmie, osobowość i zachowania klientów, stres, brak poczucia stabilności, kiepski system motywowania i premiowania, niskie wyniki w stosunku do założonych celów i brak możliwości wymiany produktów. Przedstawiciele handlowi z pozostałych branż wymieniali przede wszystkim kiepski system motywowania i premiowania, ale często pojawiały się także brak zaplecza i środków wspomagających sprzedaż, biurokracja, szef i relacje z szefem, brak rozwoju, komunikacja w firmie, niskie wynagrodzenia oraz rodzaj i charakter pracy (także w stosunku do wykształcenia).
Jak widać, jest dość wyraźne zróżnicowanie przyczyn niezadowolenia z pracy ze względu na branżę, natomiast potrzeby i stopień ich zaspokojenia są porównywalne bez względu na pochodzenie handlowca. Zróżnicowanie to byłoby zapewne jeszcze większe, gdybyśmy przyjrzeli się odpowiedziom indywidualnych handlowców, a poziomów motywacji jest tyle, ilu jest sprzedawców.
Typologia handlowców ze względu na typ motywacji
Badania pozwoliły wyróżnić nam pięć względnie homogenicznych grup sprzedawców:
Typ 1: Handlowiec malkontent. Nie lubi swojej pracy i uważa ją za upokarzającą. Nie widzi problemu w sobie, tylko w rynku, produktach i klientach; kwestionuje kompetencje menedżera, a pozostałych pracowników traktuje jako wdzięczne audytorium dla swoich narzekań.
Typ 2: Handlowiec ściemniacz. Niesubordynowany, choć często wykwalifikowany. Należą do nich również „starzy wyjadacze”, którzy bardzo pewnie czują się w firmie i mają duże grono oddanych klientów. Ponad wszystko ceni sobie swobodę i politowaniem patrzy na zające „ze zrywami”, szarpiące się w pogoni za każdym nowym zamówieniem.
Typ 3: Handlowiec „ze zrywami”. Szczególny przypadek: nowy w stadzie; bardzo chce się wykazać i ma masę energii, której nie potrafi dobrze ukierunkować. Najbardziej zmotywowany ze wszystkich typów zajęcy, choć owa motywacja ma budowę balonu – szybko powietrze wylatuje z niego lub wręcz balon pęka. Uwielbia być głaskanym przez hodowcę.
Typ 4: Handlowiec ciułacz. Wysoko zmotywowany, ale swoim życiem osobistym: budową domu, narodzinami młodych… Kompletnie nie patrzy dookoła, nie obchodzą go inne zające, zastanawia się tylko, czy mu wystarczy na spłatę kredytu. Wystarczy porozmawiać z grupą sprzedawców, a zawsze okazuje się, że połowa z nich buduje domy albo kupuje mieszkania – a więc jest to przypadek częsty…
Typ 5: Handlowiec pracuś. Kocha tę pracę, chce szybko awansować. Jest dobry w tym co robi, a pracą często kompensuje sobie niepowodzenia na gruncie osobistym. Pragnie nie tylko awansu, ale i rozwoju – jest otwarty na nowe rozwiązania.
Skuteczność najważniejszych motywatorów w polskich warunkach
Ogólnie można stwierdzić, że istnieje wiele czynników warunkujących specyfikę motywowania w polskich działach sprzedaży. W zakresie ogólnej sytuacji w działach sprzedaży są to:
• Pokutujące dwa mity sprzedawcy:
- obraz sprzedawcy jednego uderzenia („Sprzedaj i uciekaj”)
- sprzedawca upokorzony i zawstydzony („Dziś jestem sprzedawcą, ale za rok będę kimś więcej”)
• Wysoki poziom mniemania o sobie (zarówno u handlowców, jak i u kierowników sprzedaży)
• Niski poziom doświadczenia i umiejętności w stosunku do oczekiwań
• Duża ilość „zajęcy-ściemniaczy”
• Sprzedawcy nie wiedzą, za co są nagradzani – menedżerowie przyznają nagrody, ale mało wyraźnie informują, za co
• Potrzeba szczególnych, nietypowych umiejętności (oznaczonych przez nas jako „BEAT”): wizerunek skutecznego sprzedawcy w polskich warunkach jako człowieka błyskotliwego, elastycznego, asertywnego i sympatycznego „twardziela”
• Brak samodzielnego zaangażowania w poszerzanie wiedzy i umiejętności
• Sztampowa rekrutacja i sztampowe szkolenia
Powyższe uwarunkowania bardzo silnie wpływają na strategie i techniki motywowania polskich handlowców. Przede wszystkim, wielu sprzedawców boi się wizyt u klientów, i motywowanie powinno ich skłaniać przede wszystkim do przełamywania tych oporów. Liczni klienci – nie tylko sieciowi – podkreślają, że polscy handlowcy są szalenie zastraszeni.
W jednym z wywiadów prowadzonych przez nas kupiec z jednej z francuskich sieci opowiadał, że gdy chce uzyskać 1 procent upustu, zawsze żąda dziesięciu. Efekt jest taki, że ci najbardziej zastraszeni od razu – bez negocjacji – się zgadzają, co go wprawia w osłupienie, pozostali dają również wysokie upusty, choć kupiec przyznaje, że są i tacy (i to wcale nie najwięksi), którzy zgadzają się tylko na pół procenta. Ale i te oferty są chętnie przyjmowane, bo – jak sam przyznaje – ci ludzie „mają jaja” i „przyjemnie się z nimi negocjuje”, poza tym „pozostałe firmy z naddatkiem pokrywają brak tego pół procenta”. Przy całym braku umiejętności i krótkiej praktyce zawodowej, handlowcy mają bardzo wysokie mniemanie o sobie, przeliczane przez nich na wybujałe oczekiwania. Jednak owo wyobrażenie o własnym mistrzostwie jest złudne – jak się okazuje, większość z nich bardzo boi się wynagrodzeń prowizyjnych i dąży do podniesienia udziału wynagrodzenia stałego
Być może pięćdziesiąt lat zrobiło swoje, a może to tylko polski stereotyp: otóż w polskich działach sprzedaży jest zastraszająca ilość zajęcy-ściemniaczy, którzy pracują dobrze tylko pod kontrolą. Stąd większość prób demokratyzowania zarządzania działem sprzedaży kończy się fiaskiem, a zachodni menedżerowie są wykorzystywani, dopóki nie nauczą się działać „po polskiemu”. My także jesteśmy zwolennikami wyrównania proporcji marchewki i kija, wiedząc, że wielu dobrych sprzedawców nie znajduje w sobie żadnej energii do sprzedaży, gdy w pobliżu nie ma menedżera lub przynajmniej nie grożą im jakieś konsekwencje za nieosiąganie norm. Motywowanie musi też często nadrabiać błędy rekrutacyjne (wciąż brakuje profesjonalnie prowadzonych rekrutacji) i szkoleniowe (większość szkoleń jest prowadzona sztampowo i ma się często nijak do najważniejszych uwarunkowań danej branży i danego rynku).
Jak tworzyć motywujący wizerunek szefa?
Dalej z naszych badań wynika, iż menadżerowie poświęcają średnio około 20-25 % swojego czasu pracy. Biorąc pod uwagę, że praca z podwładnymi to nie tylko coaching, ale także inne czynności związane z zarządzaniem zespołem, proszę sobie wyobrazić, ile czasu muszą oni poświęcać właśnie na coaching. Pięć procent? Dziesięć procent?… Ilu z nich w ogóle wykorzystuje coaching, który jest najefektywniejszym (bo skutecznym i tanim), ale też najtrudniejszym narzędziem motywowania? Pewnego razu zgłosiła się do nas firma, która zapragnęła przeszkolić swoich pracowników z coachingu. Podczas rozmów z menadżerami okazało się, że mają oni w swoich obowiązkach doskonalenie umiejętności swoich podwładnych, ale… z powodu zawalenia ich innymi obowiązkami ze swoimi podwładnymi widują się raz w miesiącu podczas krótkich spotkań organizacyjnych, a na wspólne jazdy i indywidualne rozmowy mieli czas ponad dwa miesiące temu. Na pytanie, kiedy będą mieli okazję wdrożyć umiejętności zdobyte podczas takiego szkolenia, odpowiedź padła: chyba za trzy miesiące po wakacjach.
W badaniu handlowcy wielokrotnie wspominali o tym, że czują się zdemotywowani relacjami z szefem lub wręcz samą osobą szefa. Na pytanie o wizerunek „szefa marzeń” największa część z nich wskazywała następujące czynniki:
• Ma dużą siłę przekonywania i potrafi dbać o nasze interesy wobec centrali
• Ocenia za stan faktyczny, a nie za to, co mu „się wydaje”
• Pomaga mi w rozwoju i doskonaleniu moich umiejętności
• Jest elastyczny i gotów do zmiany własnych poglądów
• Dotrzymuje obietnic
• Jest konsekwentny i systematyczny
• Stosuje te same kryteria oceny wobec wszystkich handlowców
• W tym samym stopniu chwali, co wskazuje niedociągnięcia
Oczywiście, można przyjąć, że większość tych wskazań wynika z ogólnej frustracji sprzedawców, ich aspiracji do awansowania na kierowników… Można też przyjąć, że sprzedawcy są mocno zdemotywowani obecnymi relacjami ze swoimi szefami. I być może źródło podniesienia ich efektywności leży bliżej, niż by się wydawało: w tworzeniu wizerunku sprawiedliwego, przyjacielskiego, konsekwentnego i – mimo wszystko – wymagającego szefa, który nie żałuje czasu na doskonalenie umiejętności podwładnych.
Łukasz Dec
