Trychotomia potrzeb Davida McClellanda jako teoria motywacji pracowników

5/5 - (1 vote)

David McClelland wraz ze współpracownikami w latach pięćdziesiątych rozpoczął badania skupiając się na potrzebach wyższego rzędu rozpoznanych przez Maslowa.

McClelland i jego współpracownicy skupiając się na potrzebach w zakresie osiągnięć, afiliacji i władzy, wiązali je ze skutecznością kierowania w USA i za granicą. Byli zadania, że kierownicy o wyższej potrzebie osiągnięć wykonywali swoje zadania lepiej niż kierownicy o niższej potrzebie (Gross, 1994). Ponadto byli przekonani, że jednostkę – pracownika można nauczyć potrzeby osiągnięć wyższego rzędu. Osoby wykazujące potrzeby osiągnięć w tych trzech grupach są odpowiedni na różne stanowiska, i tak: osoby o potrzebie:

  • osiągnięć: zazwyczaj osiągają sukces jako przedsiębiorcy. Ich cechy charakteru sprawiaj ą, że są idealnymi kandydatami na kluczowe stanowiska menedżerskie. Tacy ludzie lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów. Lubią, zwłaszcza dla siebie, zadania trudne. Tu lubią jednak otrzymywać informację zwrotną o uzyskanych wynikach, efektach swojej pracy. Wadą jest tu niewielkie zainteresowanie ludźmi i współpraca w grupie, co może utrudniać zarządzanie ludźmi, afiliacji: Osoby z tej grupy, dzięki swoim cechom charakteru, są idealni do pracy w grupie. Tu lubią współpracę i szczerą informację zwrotną na temat oceny swojej pracy. Wówczas są najbardziej wydajni i zadowoleni. Nie spełniaj ą się natomiast w roli lidera lub w momencie podjęcia funkcji, gdzie troska o innych może utrudnić obiektywne podejmowanie decyzji,
  • władzy: osoby te najlepiej czują się w roli lidera. Należy tu jednak rozróżnić osoby o potrzebie władzy społecznej od osób o potrzebie władzy osobistej. Osoby o potrzebie władzy społecznej są bardzo cenne dla firmy, gdyż lubią współpracować w grupie, znajdować rozwiązania, formułować zespoły promujące osiągnięcia organizacji. Osoby o potrzebie władzy osobistej to osoby, które lubią same do wszystkiego dojść, bardzo rzadko i tylko w wypadku absolutnej konieczności mogą poradzić się eksperta. Niedaleko stąd do egotyzmu. Z osobami tymi bardzo ciężko się współpracuje.

Przedmiotem badań McCllelanda byli mężczyźni, grupą kobiet zajęła się w swoich badaniach Matina Horner. Badała ona związek między potrzebą osiągnięć i afiliacji. W 1973 roku wysunęła wniosek, że w rezultacie istnienia związku między osiągnięciami a afiliacją powstaje motyw do unikania sukcesu tzw. obawa przed sukcesem. Według niej, potrzeba osiągnięć motywuje kobiety tylko do pewnego poziomu, następnie – powyżej pewnego poziomu – afiliacja staje się dominująca, ogranicza potrzebę osiągnięć, gdyż kobieta jest ograniczona przez tradycyjny model ról pełnionych w rodzinie i normy społeczne .

Według badań McClellanda pracownika można nauczyć odczuwania potrzeby osiągnięć. Ponadto osiągnięcia nie są potrzebą, a wartością. Podejście McCllelanda sugeruje, że powiększenie zgodności między otoczeniem a potrzebami pracownika ulepszy jego motywację i w konsekwencji działanie.

Teoria McClellanda dotycząca motywacji pracowników opiera się na tzw. „trychotomii potrzeb”, która została zaprezentowana w latach 60. XX wieku. McClelland wyróżnił trzy główne rodzaje potrzeb motywacyjnych:

  1. Potrzeba osiągnięcia (Need for Achievement – nA): Osoby o silnej potrzebie osiągnięcia preferują wyzwania i zadania, w których mogą mierzyć się z wyzwaniami i dokonywać sukcesów. Motywuje ich przewyższanie samych siebie i osiąganie celów, które stawiają przed sobą.
  2. Potrzeba władzy (Need for Power – nP): Ludzie o silnej potrzebie władzy lub wpływu preferują kontrolę nad sytuacjami i innymi ludźmi. Motywują ich możliwości sprawowania wpływu, zarządzania sytuacjami oraz dominacji w relacjach.
  3. Potrzeba powiązania międzyludzkiego (Need for Affiliation – nAff): Osoby o silnej potrzebie powiązania międzyludzkiego preferują związki interpersonalne, akceptację społeczną i współpracę. Motywuje ich poczucie przynależności, dbałość o relacje międzyludzkie oraz harmonia w grupie.

Te trzy rodzaje potrzeb są kluczowe w kontekście pracy i motywacji pracowników według McClellanda. Badania nad tą teorią sugerują, że różne osoby są motywowane przez różne potrzeby. Przykładowo, pracownicy z wysoką potrzebą osiągnięcia mogą być szczególnie skuteczni w zadaniach wymagających innowacyjności i wysiłku, podczas gdy ci z wysoką potrzebą władzy mogą wykazywać się przywódczymi umiejętnościami w zarządzaniu innymi.

Teoria McClellanda była istotnym wkładem w badania nad motywacją w miejscu pracy, ponieważ zwraca uwagę na różnice indywidualne w tym, co motywuje pracowników oraz jakie działania mogą zwiększyć ich zaangażowanie i efektywność w pracy.

Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

5/5 - (1 vote)

poniżej rozdział pracy magisterskiej

Nie wystarcza zastosowanie płacowych środków motywacyjnych, aby można było powiedzieć, że firma wykorzystała cały pakiet świadczeń motywujących. Kształtowanie zachowań motywacyjnych wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej pracy mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Wiele osób uważa, że operowanie pieniędzmi jest kupowaniem motywacji. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz musi ją kształtować i pobudzać, tworząc takie warunki, by ludzie lubili i szanowali swoje miejsce pracy, gdzie przebywaliby chętnie i jednocześnie mieli na względzie własne dobro. W 1992 roku Instytut Gellupa przeprowadził badania na temat ważnych cech stanowiska pracy. Wyniki przedstawia Tab. 2.7. gdzie widać, że to nie pieniądze decydują o tym, czy ktoś jest zadowolony z miejsca pracy, a przez to odpowiednio zmotywowany do dobrej pracy i pozostania w firmie. Przez to, że wielu pracodawców nie docenia takich aspektów, jak ciekawa praca, możliwość dokształcania się, traci dobrych pracowników lub obniża ich efektywność poprzez stosowanie jedynie finansowych bodźców motywacyjnych.

Tab. 2.7. Ważność cech stanowiska pracy

Cecha stanowiska pracy Ważność danej cechy

(dane w %)

 Zaspokojenie danej cechy (w %) Różnica między ważnością a zaspokojeniem
Ciekawa praca 78 41 37
Zapewnienie miejsca pracy 55 43
Możliwość dokształcania się 58 31 27
Urlop tygodniowy lub dłuższy 66 35 31
Samodzielna praca 64 42 ! 22
Uznanie ze strony współpracowników 62 24 38
Możliwość pomagania innym 58 34 24
Ograniczony stres 58 18 40
Stale godziny pracy 58 40 18
Wysokie dochody 56 13 43
Możliwość awansu 53 20 33

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Różnicę między ważnością cechy i jej zaspokojeniem przedstawia Rys. 2.6.

Rys. 2.6. Ważność cechy a jej zaspokojenie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Half (1993).

Jak więc widać z Rys. 2.6. na pierwszych miejscach pracownicy stawiają czynniki pozafinansowe. Istnieją jednak bardzo duże rozbieżności między tym, co pracownicy cenią, a tym, co jest im zapewnione.

Pozapłacowe materialne środki pobudzania motywacji

Do materialnych, pozapłacowych, środków pobudzania motywacji, zaliczymy wszystko to, co pracownik „dostaje” od firmy w postaci materialnej. Wiele z nich wprowadziły wchodzące na polski rynek firmy, wiele „zachowało” się jeszcze z czasów PRL-u unowocześniając tylko formę. Najbardziej popularne to:

^ Jednym z nich są akcje, w Polsce nadal stosowane wśród elit menedżerskich. Popularność akcji rośnie. Przyznawane są przede wszystkim w ramach planów motywacyjnych dla pracowników, ich wartość zależy od stanowiska i wynosi ( w skali roku) od kilku do nawet kilkuset tysięcy złotych,

^ Obecnie coraz częściej można spotkać wykupywanie lub dofinansowanie przez firmy biletów na basen, korty tenisowe, siłownię. Warto tu podkreślić, że motywator ten spełnia jeszcze dodatkowa funkcję – rekreacyjną. Należy pamiętać, że nierzadko w obecnych czasach trzeba zostawać po godzinach, a system ośmiogodzinnego dnia pracy przestał być aktualny. Dlatego też zmęczeni pracownicy mają wówczas szansę odpocząć,

^ Szkoła dla dzieci jest przeznaczona przede wszystkim dla cudzoziemców, którzy pracując w Warszawie, chcą posyłać dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej, czy amerykańskiej.

^ Bilety lotnicze są z reguły przeznaczone dla cudzoziemców pracujących w Polsce, a także dla polskich dyplomatów, pracowników na zagranicznych kontraktach, pracowników linii lotniczych. Firmy bardzo często wykupują dla najlepszych pracowników bilety w klasie biznesowej.

^ Bony do supermarketów: to bardzo popularny środek i nie zawsze motywacyjny. Bardzo często firmy, chcąc obniżyć koszty, wypłacają pracownikom premie świąteczne w postaci bonów do supermarketów.

^ Członkostwo w klubie golfowym, tenisowym: wiąże się z korzystaniem z miejsca, gdzie można pograć w golfa (tenisa), zjeść obiad, pojeździć konno, odprężyć się. Jest to bonus dla prezesów i dyrektorów.

^ Deputat węglowy: stosowany w czasach, gdy większość mieszkań w Polsce ogrzewana była węglem, przysługiwał w naturze (5-10 ton węgla rocznie), teraz uprawnieni z reguły odbieraj ą ekwiwalent w gotówce.

^ Fundusz reprezentacyjny: to możliwość wydawania pieniędzy firmy (głównie za pomocą firmowej karty kredytowej) na reprezentację: kolacje w luksusowych restauracjach, także ubrania, wynajem samochodu itp.

^ Incentive tips: czyli wycieczki motywacyjno-integracyjne. Firmy coraz częściej specjalistów, kierowników, zapraszają na wycieczki zagraniczne, gdzie często łączy się pracę z wypoczynkiem.

^ Komputer dla pracownika do pracy w domu

^ Kupony na lunch (w barze, restauracji) są wydawane pracownikom firm nie prowadzącym bufetów, czy stołówek. Są popularne w firmach finansowych, prawniczych i reklamowych.

^ Lekcje języka: organizowane lub refundowane przez firmę.

^ Miejsce na parkingu to sprawa i wygody i prestiżu. Jest niezwykle ważne jeśli firma mieści się np. w zatłoczonym centrum miasta.

^ Wynajmowane mieszkanie to bardzo popularny bonus, choć nie zawsze oznacza to samo. Dla prezesa zagranicznej korporacji będzie to 300-metrowa willa w modnej, dla posła – miejsce w hotelu poselskim lub zwrot kosztów wynajmu mieszkania, dla asystenta na wyższej uczelni – pokój w hotelu asystenckim,

^ Mundurowe – to coroczny dodatek dla policjantów, żołnierzy, strażaków, leśników i każdego, kto służbowo nosi mundur. Teoretycznie są to pieniądze na uszycie nowego munduru, w praktyce mało kto szyje mundur co roku,

^ Notebook jest to komputer przenośny. Otrzymują go głównie menedżerowie wyższego szczebla oraz osoby, którym jest to niezbędne w pracy np. ze względu na podróże,

^ Opieka lekarska – wiele firm prywatnych wykupuje ryczałtowo dla swoich pracowników możliwość korzystania z prywatnej służby zdrowia,

^ Samochód służbowy: jego wartość jest uzależniona od wysokości stanowiska, niekiedy jest on niezbędny do pracy (np. dla przedstawicieli handlowych),

^ Opłacanie czesnego w całości lub częściowa refundacja – to bardzo popularny sposób motywowania pracowników, zwłaszcza młodych, którzy jeszcze wielu rzeczy muszą się nauczyć. Ważne tu jest zwrócenie uwagi, czy pracownik kształci się w swojej dziedzinie, i w kierunku tego, co wykonuje w pracy,

^ Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź ze zniżką. Jest to bardzo powszechna praktyka wielu firm.

^ Szkolenia: są powszechnie łubiane i przez pracodawców i przez pracowników. Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim – chwilę oddechu i nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy. Szkolenia menadżerów przedstawia Tab. 2.8.

Tabela 2.8. Rodzaje szkoleń i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 (w %)

W/W/W/W/W/M

Sektor

Lp. Rodzaj szkoleń Ogółem NFI Państwowy Spółdzielczy Prywatny
„T Studium podyplomowe z zarządzania 14 12 18 .. 16
2 Konferencje i seminaria naukowe 40 51 43 29 39
3 Krótkie seminaria doskonalące w dziedzinie zarządzania 49 70 53 50 41
4 Kursy kończące się państwowymi zaświadczeniami, dyplomami 18 26 29 18 13
Jednodniowe seminaria naukowe 50 42 49 46 49
6 Kursy językowe 12 11 8 11 14
7 Praktyki i staże zagraniczne 5 5 8 5 5

Źródło: Bogdan Wawrzyniak (1996, s. 14)

  • Tanie pożyczki i kredyty: są przyznawane przede wszystkim na cele mieszkaniowe.
  • Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi nowoczesny model oraz nie będzie limitował wydatków.
  • Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest udział w III filarze reformy systemu emerytalnego.
  • Wczasy „pod gruszą” to system taniego wypoczynku w ośrodku zakładowym lub dofinansowanie indywidualnych wakacji pracownika i rodziny. Znajduj ą zastosowanie głównie w firmach państwowych.

Ważne jest zrozumienie, że w zależności od stanowiska, należy wprowadzać inne motywatory, by spełniły one swoje zadanie, przedstawia to Rys. 2.7.

Rys. 2.7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji u menedżerów
Źródło: Maciej Komosa (1997).

Pozapłacowe kompensaty pracy

Do pozapłacowych kompensat pracy zalicza się te wszystkie dodatkowe świadczenia na rzecz pracowników, które wynikają z charakteru pracy, wymagań na danym stanowisku i służą zrekompensowaniu uciążliwości wykonywanej pracy, niedogodności związanych z pracą lub też służą podkreśleniu rangi funkcji pełnionej przez pracownika. Do takich kompensat zaliczyć należy:

  • samochód służbowy,
  • telefon komórkowy,
  • firmowa karta kredytowa,
  • opłata z tytułu członkostwa w klubie sportowym,
  • umożliwienie przejazdów służbowych w wagonach kolejowych I klasy i przelotów samolotem w klasie biznesowej,
  • miejsce parkingowe na firmowym parkingu, itd.

Należy to podkreślić, że kompensaty maj ą bardzo duże znaczenie motywacyjne. Służą bowiem zaspokojeniu osobistych potrzeb i podniesieniu statusu i prestiżu w miejscu pracy. Są więc wyrazem dbałości firmy o personel. Jednak by spełniły swoje zadanie muszą być przyznane w zgodzie z pewnymi zasadami, należy mianowicie dopasować kompensatę do: wieku pracownika, poziomu wykształcenia, charakteru zajmowanego stanowiska. Prawidłowo dobrane kompensatory będą nie tylko podnosić komfort pracy, ale także motywować pracownika. Dobrym przykładem jest tu samochód służbowy. W momencie, gdy pracownik dużo podróżuje dobry samochód jest warunkiem wydajności jego pracy. Trudno wyobrazić sobie efektywnego przedstawiciela handlowego, który pertraktuje z klientem ważną umowę, po przejechaniu 300 km Fiatem 126p.

Awans i kariera jako środek motywacji

Poprzez awans rozumie się nie tylko awans pionowy, ale także poziomy w postaci zwiększenia kompetencji, zadań, rozwinięcia pracy o nowe elementy. Ważne tu jest, by za awans taki był poparty wzrostem wynagrodzenia. Natomiast kariera to „droga do (pojętej indywidualnie) profesjonalnej doskonałości I osiągnięcie satysfakcji w życiu zawodowym (Kostera, 2000, s. 100-101). Należy tu zwrócić uwagę, że każdy człowiek rozumie inaczej karierę, i co innego jest dla niego ważne. Należy więc indywidualnie rozpatrywać to, gdyż w przeciwnym razie straci moc motywacyjną.

Awans to jeden z najważniejszych i najbardziej skutecznych sposobów motywowania pracowników. Jednak by był on spełniony pracownik musi wrazić zgodę na zmianę stanowiska. Tylko wówczas awans zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny. Wiąże się to bezpośrednio z faktem, iż tak umotywowany pracownik ma większą wiarę we własne siły, jest przekonany o własnej wartości, ma wzmocnione poczucie godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników. Awans umożliwia także dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia.

Podstawą prawidłowego awansu są osiągane przez pracownika rezultaty – jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji. Jego efektem jest zwiększony zapał pracownika, doskonalenie umiejętności i stawianie sobie i innym wyższych wymagań. Należy tu jednak zaznaczyć, iż awans musi być sprawiedliwy tzn. pozytywnie oceniany również przez innych pracowników. Taki awans wzmacnia również ich motywację, gdyż udowadnia, że w firmie można awansować za wyniki, zaangażowanie. Natomiast, gdy awans jest oceniany negatywnie przez pracowników, ich morale maleje, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, osłabia więzi grupowe, nasila poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie, frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy. U niektórych pracowników nasila też skłonność do schlebiania osobom na wyższych stanowiskach, aby w ten sposób zapewnić sobie upragniony awans.

Jeśli awans ma spełniać w przedsiębiorstwie skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych
zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w pracy.

Zgodnie z propozycją M. Kabaja (1977), zasady te można sformułować następująco:

  • należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,
  • kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości,
  • trzeba j e stosować konsekwentnie i w sposób jawny,
  • wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,
  • kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

Tylko takie zasady awansu – zrozumiałe dla pracowników, podane do ogólnej wiadomości, będą motywacyjne. W przeciwnym wypadku, gdy pracownicy będą przekonani, że awans zależy od kontaktów i znajomości, zbiegu okoliczności czy po prostu szczęścia, nie będą zmotywowani do pracy.

Z awansem łączy się kariera. Osoby, która jest wysokim specjalistą w swojej dziedzinie, nie uszczęśliwi się awansując ją na kierownika i nie dając szans na dokształcanie.

Organizacja pracy jako środek motywacji

Organizacja pracy pozwala na wykonanie pracy na określonym poziomie i w określonym czasie. Stwarza warunki, daje gwarancję prawidłowego wykorzystania kwalifikacji ludzi i

wytworów ich pracy. Jej podstawowym zadaniem jest bowiem taki dobór, rozmieszczenie i zespolenie ludzi w procesie pracy, aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej. (Jasiński, 1988).

Istota organizacji pracy powoduje, że może ona być wykorzystana przez kierownictwo przedsiębiorstwa (firmy) jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania ludzi do pracy oraz jako środek umożliwiający autentyczny udział pracowników w zarządzaniu pracą.

Rozwiązania w sferze organizacji pracy mogą być rozmaite, a zatem różna może być ich wartość motywacyjna. Przez długi czas obowiązywał pogląd (wyrazicielem jego był między innymi F. W. Taylor), że najlepsza organizacja pracy to taka, która gwarantuje:

  • głęboki podział operacyjny, wysoką specjalizację wykonawców,
  • wyraźny rozdział funkcji koncepcyjnych, przygotowawczych, wykonawczych i kontrolnych.

Uważano, że wydajność pracy można osiągnąć tylko przez daleko posunięty podział pracy. Przyjmowano założenie, że dla każdego zadania istnieje tylko jedna metoda wykonania, którą ustalić może tylko kierownictwo, a wykonanie jego jest tym łatwiejsze, im uboższą posiada treść pracy (strukturę, zakres i sposób wykonania). Zakładano, że tylko w ten sposób istnieje możliwość doprowadzenia do zgodności celów kierownictwa i bezpośredniego wykonawcy tj. uzyskania wysokiej wydajności i odpowiedniego zarobku traktowanego, jako jedyna motywacja działania wykonawców.

Obecnie możemy mówić o „nowym typie” pracownika. Pracownika o wyższych kwali­fikacjach i aspiracjach zawodowych – pracownika, który podejmując pracę kieruje się nie tylko motywem zarobkowym, ale stawia też dodatkowe wymagania:

Wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji rozbudził nowe potrzeby pracowników. Już nie tylko potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, ale również potrzeby:

  • rozwoju, tj. potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwalifikacji,
  • zmiany, wyrażającej się chęcią robienia czegoś innego tub nowego, przełamującego monotonię i znużenie,
  • odpowiedzialności, wyrażającej się w dążeniu do samodzielności i potwierdzenia swojej wartości,
  • orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w której pracuje (pragnie dostępu do informacji),
  • szacunku i uznania.

Potrzeby te w obecnych warunkach można wykorzystać jako podstawowe motywy działań, jako narzędzie pobudzające aktywność człowieka w procesie pracy.

Obecnie stosuje się rozmaite motywacyjne formy organizacji pracy. Ich siła motywacyjna jest różna w zależności od wieku wykonawców, płci, poziomu i rodzaju wykształcenia, doświadczenia zawodowego, pozycji zawodowej czy obowiązujących wzorców kulturowych. Niemałe znaczenie ma środowisko społeczne, z którego wywodzi się pracownik.

Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wtedy, gdy kierownictwo zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania wykonawców wobec pracy, stworzyć warunki do samorealizacji, pozwolą uzyskać satysfakcję z pracy, przyczynią się do pojawienia się człowieka zadowolonego z pracy.

W odniesieniu do pracy indywidualnej możliwe są do zastosowania następujące formy organizacji pracy:

  • rotacja,
  • poszerzanie pracy,
  • wzbogacanie pracy.

W warunkach pracy zespołowej wzrost motywacji może dać tworzenie małych zespołów roboczych (tzw. grupowych form organizacji pracy).

Rotacja pracy

Rotacja pracy (przemienność czynności) to cykliczna zmiana zadań wykonywanych przez pracowników (np. co godzinę, co kilka godzin, dni, tygodni, co miesiąc). Może ona być, realizowana w dwóch formach jako:

  • zmiana operacji (stanowisk) z zachowaniem rodzaju pracy,
  • zmiana typu czynności np. przejście od czynności podstawowych do czynności pomocniczych.

Rotacji, jako formy organizacji pracy nie da się jednoznacznie ocenić. Niektórzy praktycy twierdzą, że nie ma ona wpływu na kształtowanie się prawdziwej motywacji do pracy. Uważają, że jest to tylko zmiana jednej niemotywującej czynności na inną również niemotywującą czynność, co prowadzi do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości rozwoju osobowości. Rotacja pracy zaspokaja tylko nieliczną grupę potrzeb.

Rotacja pracy została wprowadzona, gdy pojawiły się negatywne reakcje na daleko posuniętą specjalizację pracy. Celem było ograniczenie znużenia i zniechęcenia pracą.

Rotacja nie budzi sprzeciwu i jest powszechnie stosowana w przemysłach wymagających ciężkiej pracy fizycznej lub pracy odbywającej się w trudnych warunkach. Łatwo wprowadza się ją tam, gdzie, trudności robót, warunki pracy na stanowiskach są jednakowe lub zbliżone do siebie.

Rozszerzanie pracy

Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. W efekcie wydłużony jest cyklu pracy, daje to większą swobodę działania pracowników. Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się przez:

  • wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji np. z cyklu 1­2 minutowego nawet do 60 minutowego i więcej; uważa się, że optymalny cykl pracy zależy od rodzaju pracy,
  • dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności związanych z obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,
  • przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wykonywaną pracę np. wprowadzenie samokontroli.

Rozszerzenie zakresy pracy najłatwiej wprowadzić w procesach ręcznych i ręczno- maszynowych. Znacznie trudniej – w procesach zmechanizowanych i zautomatyzowanych ze względu na ograniczone możliwości łączenia czynności, operacji czy innych zadań wykonawczych.

Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest niewielka. Zastosowanie jej, co prawda urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób zasadniczy ani treści pracy, ani funkcji pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze rezultaty motywacyjne rozszerzanie zakresu pracy daje wówczas, gdy prowadzone jest w ramach wzbogacania pracy.

Wzbogacenie pracy

Wzbogacenie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa ono intelektualną część pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające do stanowiska informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby i metody działania. Dochodzi do szerszego zakresu czynności: planowanie swojej pracy, kierowanie nią wraz z ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.

Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika, zaspokaja jego ambicję, stanowi najdalej idącą próbę przeciwstawienia się taylorowskiej zasadzie oddzielania myślenia od wykonawstwa. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy osiągaj ą większą motywacj ę i zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę oraz chęć pracy (Jasiński, 1988).

Program wzbogacania pracy sprawdzi się z powodzeniem w stosować do osób o wysokich kwalifikacjach, do osób o silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju. Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich kwalifikacjach, osób, które nie odczuwaj ą konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Grupowe formy organizacji pracy

Tworzenie grup roboczych jest łączy w sobie poprzednio wymieniane: rotację, rozszerzanie i wzbogacanie pracy. Jest najwyższą formą wzbogacania treści pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywaj ą więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.

Najważniejsze cechy grup roboczych (małych zespołów) to:

  • niewielka liczba członków zespołu (5 – 20 osób),
  • zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),
  • zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu tzw. partnerstwo,
  • dobrowolne uczestnictwo w zespole,
  • wyraźna odrębność techniczno-produkcyjna, wyodrębniona ewidencja księgowa grupy,
  • zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.

Bardzo ważne, ze względu na motywację, są uprawnienia, które gwarantuj ą członkom grup możliwość działania w określony sposób, pozwalają na podejmowanie decyzji.

Uprawnienia stanowią wyraz zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika.

Grupa może uzyskać prawo do:

  • podziału w formowaniu dla nich zadań i określania ich wielkości, podziału zadania ogólnego grupy na zadania cząstkowe,
  • rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,
  • ustalania metod i sposobu realizacji zadań,
  • wpływu na zmiany w składzie grupy,
  • kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw, kontroli dyscypliny pracy, podejmowania decyzji (czy i kiedy członek grupy może opuścić stanowisko w godzinach pracy),
  • samokontroli: kontroli jakości wykonania prac cząstkowych i wyrobów gotowych grupy,
  • ustalenia zasad podziału wynagrodzenia zasadniczego i dodatkowego pomiędzy jej członków,
  • wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta grupy na zewnątrz.

Należy tu pamiętać, że cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjającym ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy zależą od nich samych, że sami są „kowalami swojego losu”, że efekty ich działań zależą przede wszystkim od ich kwalifikacji i starań, mniej zaś od przypadków, od zewnętrznych warunków. Postawy takie sprzyjaj ą większej aktywności, gdyż pracownicy zdaj ą sobie sprawę, jak dużo zależy od nich, od ich decyzji i ich postępowania.

Bardzo ważna jest też sama atmosfera w samej grupie. Należy pamiętać, że im większe partnerstwo w zespole tym bardziej efektywna praca. Przez partnerstwo należy tu rozumieć wzajemne rozumienie się członków, brak hierarchicznego układu – zależności między kierownikiem a podwładnym, gdzie kierownik staje się równorzędnym członkiem z pozostałymi, pierwszy wśród równych, gdzie jest współpartnerem i nie ma prawa ingerencji w proces pracy pozostałych członków. Jego decyzja nie jest tą „jedyną właściwą”, a pozostali mają „prawo głosu” i nie boją się go wypowiedzieć. Kierownik z reguły reprezentuje grupę na zewnątrz, przedstawia wyniki pracy (Rudolf, 1989).

Jeśli w grupie podejmują decyzję wszyscy członkowie zespołu, zwiększa to liczbę pomysłów, liczbę możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji. Jedność autorstwa i wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.

Samo formowanie się grupy jest etapem bardzo istotnym, gdyż muszą być spełnione takie warunki, jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału w ustaleniu zarobków i ich podziale. Nawet najlepiej dobrana grupa nie uniknie konfliktów, które jednak dobrze pokierowane mogą być konstruktywne[1].

Praca w dobrze sformowanej grupie, gdzie członkowie działają na zasadzie partnerstwa jest nie tylko dużym ułatwieniem w realizacji zadań, ale także silnym motywatorem skłaniającym członków do jak najlepszego wypełnienia zadania.

Pozapłacowe środki pobudzania motywacji odgrywają kluczową rolę w zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach. Współczesny rynek pracy wymaga od pracodawców nie tylko oferowania konkurencyjnych wynagrodzeń, ale również tworzenia takiego środowiska pracy, które będzie motywować pracowników do efektywnego działania i pozytywnie wpływać na ich zaangażowanie. W tym kontekście, pozapłacowe metody motywacyjne stają się nieodzownym elementem strategii zarządzania personelem.

Jednym z głównych elementów pozapłacowych środków motywacyjnych jest rozwój zawodowy pracowników. Inwestycja w rozwój kwalifikacji i umiejętności pracowników nie tylko zwiększa ich kompetencje, ale także podnosi ich poczucie wartości i satysfakcji z pracy. Szkolenia, kursy, warsztaty czy możliwość uczestniczenia w konferencjach branżowych nie tylko przyczyniają się do osobistego rozwoju pracowników, ale również zwiększają wartość, jaką mogą oni wnieść do firmy.

Kolejnym ważnym aspektem jest tworzenie przyjaznej i inspirującej kultury organizacyjnej. Kultura organizacji, która promuje otwartość, szacunek, współpracę oraz daje pracownikom poczucie przynależności, może znacząco wpływać na ich motywację. Włączanie pracowników w proces decyzyjny, zachęcanie do dzielenia się pomysłami oraz uznawanie ich wkładu w rozwój firmy, to czynniki, które mogą znacząco wpłynąć na ich zaangażowanie.

Programy uznania i nagród również odgrywają istotną rolę w motywacji pozapłacowej. Systemy takie jak nagrody za długoletnią pracę, wyróżnienia dla najlepszych pracowników miesiąca czy roku, a także inne formy uznania, takie jak podziękowania czy wyróżnienia, mogą mieć znaczący wpływ na morale pracowników. Uznawanie wysiłków i osiągnięć pracowników nie tylko wzmacnia ich motywację, ale także buduje ich lojalność wobec firmy.

Elastyczność w miejscu i czasie pracy to kolejny istotny element pozapłacowych środków motywacyjnych. W dobie rosnącej popularności pracy zdalnej i hybrydowej, możliwość elastycznego dostosowania godzin pracy do indywidualnych potrzeb pracownika może znacznie podnieść jego zadowolenie i motywację do pracy. Elastyczność ta może obejmować różne formy, takie jak praca zdalna, elastyczne godziny pracy czy możliwość pracy w systemie zadaniowym.

Ważnym aspektem jest także dbałość o zdrowie i dobre samopoczucie pracowników. Programy zdrowotne, dostęp do usług psychologicznych, zajęcia sportowe czy inicjatywy związane z work-life balance są coraz częściej postrzegane jako kluczowe elementy pakietu benefitów oferowanych przez pracodawców. Dbałość o dobrostan pracowników nie tylko przyczynia się do ich lepszego samopoczucia, ale także zmniejsza absencję chorobową i podnosi ogólną produktywność.

Ostatnim, ale równie ważnym elementem, jest możliwość uczestnictwa w życiu społeczności firmy. Organizowanie wydarzeń integracyjnych, działalność charytatywna czy tworzenie przestrzeni do wymiany zainteresowań poza sferą zawodową, pomaga w budowaniu silnych relacji między pracownikami, co przekłada się na lepszą atmosferę w pracy i większe zaangażowanie.

Podsumowując, pozapłacowe środki motywacyjne stanowią szeroki wachlarz działań, które są niezbędne w nowoczesnym zarządzaniu personelem. Odpowiednio dopasowane i zaimplementowane, mogą przynieść znaczące korzyści zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji, w której pracują. Są one kluczem do budowania zespołu zaangażowanych, motywowanych i lojalnych pracowników, którzy będą przyczyniać się do sukcesu firmy.

[1]   Problem grupy – jej tworzenia i pracy jest bardzo skomplikowany i nie da się w tym miejscu pracy wyczerpać tematu. Warto jednak podkreślić, że praca w dobrze dobranej grupie silnie motywuje jej członków do uczciwej pracy i podejmowania wysiłku.

Zaangażowanie zawodowe: klucz do sukcesu indywidualnego i organizacyjnego

5/5 - (2 votes)

Zaangażowanie zawodowe jest jednym z kluczowych czynników wpływających na sukces indywidualny pracowników, jak również na ogólny sukces organizacji. Zaangażowanie zawodowe można zdefiniować jako poziom, w jakim pracownik jest emocjonalnie, poznawczo i behawioralnie związany z organizacją, swoją pracą i kolegami z pracy. W referacie zostaną omówione przyczyny, skutki oraz sposoby zwiększania zaangażowania zawodowego.

Przyczyny zaangażowania zawodowego są różnorodne i mogą być związane zarówno z cechami indywidualnymi pracownika, jak i z warunkami pracy oraz kulturą organizacyjną. Do indywidualnych predyspozycji wpływających na zaangażowanie zawodowe należą m.in. motywacja wewnętrzna, odpowiednie kompetencje, poczucie własnej wartości, zadowolenie z pracy czy poziom aspiracji zawodowych. Z kolei, warunki pracy i kultura organizacyjna wpływają na zaangażowanie zawodowe poprzez jakość relacji z przełożonymi i kolegami z pracy, możliwości rozwoju zawodowego, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, system wynagradzania czy warunki fizyczne pracy.

Zaangażowanie zawodowe wpływa na szereg pozytywnych skutków, zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Dla pracowników, wysokie zaangażowanie zawodowe może przyczynić się do lepszych wyników pracy, większej satysfakcji z życia zawodowego, większej odporności na stres oraz do lepszego samopoczucia i zdrowia psychicznego. Dla organizacji, zaangażowanie zawodowe przekłada się na wyższą efektywność i produktywność, lepszą jakość usług, większą innowacyjność, niższy poziom absencji i fluktuacji oraz na lepsze relacje z klientami i partnerami biznesowymi.

Zwiększanie zaangażowania zawodowego jest istotnym zadaniem zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Pracownicy mogą zwiększać swoje zaangażowanie zawodowe poprzez rozwijanie kompetencji, ustawiczne uczestnictwo w szkoleniach, otwartość na nowe wyzwania oraz przez budowanie relacji z kolegami z pracy i przełożonymi. Z kolei, organizacje mogą wspierać zaangażowanie zawodowe swoich pracowników poprzez tworzenie przyjaznych warunków pracy, dbanie o rozwój zawodowy pracowników, zachęcanie do uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, oferowanie atrakcyjnych systemów wynagradzania oraz promowanie wartości, które są ważne dla pracowników, takich jak równość, uczciwość czy odpowiedzialność społeczna.

Współczesne strategie zarządzania kapitałem ludzkim coraz częściej koncentrują się na budowaniu zaangażowania zawodowego w organizacji, co jest ściśle związane z kulturą organizacyjną. Istnieje wiele praktyk zarządczych, które mogą przyczynić się do zwiększenia zaangażowania zawodowego. Przykłady takich praktyk obejmują wprowadzenie elastycznych form pracy, takich jak praca zdalna czy elastyczne godziny pracy, które pozwalają pracownikom lepiej pogodzić życie zawodowe i prywatne. Inne praktyki obejmują promowanie zasad uczciwości i równości w procesach rekrutacji, oceny pracy czy awansów, co może przyczynić się do budowania poczucia sprawiedliwości w organizacji.

Rola liderów i kadry kierowniczej jest szczególnie istotna w kształtowaniu zaangażowania zawodowego w organizacji. Liderzy, którzy potrafią inspirować i motywować swoich pracowników, budować relacje oparte na zaufaniu oraz wspierać rozwój zawodowy, mają większe szanse na osiągnięcie wysokiego poziomu zaangażowania zawodowego w swoim zespole. Szczególną uwagę należy zwrócić na komunikację w organizacji, gdyż otwarta, uczciwa i konstruktywna komunikacja jest kluczowa dla budowania zaangażowania zawodowego.

Warto zwrócić uwagę, że zaangażowanie zawodowe nie jest jednorodne, ale może przybierać różne formy i stopnie natężenia. Pracownicy mogą być zaangażowani w różnych aspektach swojej pracy, np. w realizację celów organizacji, w relacje z klientami czy w rozwój swojej kariery zawodowej. W związku z tym, strategie zwiększania zaangażowania zawodowego powinny być dostosowane do specyfiki danej organizacji i potrzeb pracowników.

Podsumowując, zaangażowanie zawodowe jest kluczowym czynnikiem wpływającym na sukces indywidualny pracowników, jak również na ogólny sukces organizacji. Zaangażowanie zawodowe można zwiększyć poprzez rozwijanie kompetencji pracowników, tworzenie przyjaznych warunków pracy, promowanie wartości organizacyjnych oraz dbanie o rozwój zawodowy pracowników. W procesie budowania zaangażowania zawodowego kluczową rolę odgrywają liderzy i kadra kierownicza, którzy potrafią inspirować, motywować i wspierać swoich pracowników.

Wiek pracownika czynnikiem determinującym poziom skuteczności motywowania

5/5 - (2 votes)

Wraz z różnorodnością pokoleniową na rynku pracy, wiek pracownika staje się jednym z kluczowych czynników determinujących poziom skuteczności motywowania. Zrozumienie wpływu wieku na motywację pracowników jest niezbędne dla menedżerów i liderów, którzy pragną z sukcesem zarządzać zespołami złożonymi z przedstawicieli różnych pokoleń. W niniejszym referacie zostaną omówione główne aspekty związane z tym zagadnieniem.

Różne pokolenia charakteryzują się odmiennymi wartościami, priorytetami i oczekiwaniami wobec pracy, co ma wpływ na to, co je motywuje. Przyjmuje się, że na rynku pracy obecne są cztery główne pokolenia: Traditionalistów, Baby Boomers, Generację X oraz Millenials (Pokolenie Y). Każde z tych pokoleń wykazuje swoje unikalne cechy, które wpływają na to, jak można je efektywnie motywować.

Traditionaliści, urodzeni przed 1946 rokiem, to pokolenie, które ceni stabilność, lojalność oraz poszanowanie hierarchii. Skuteczne motywowanie pracowników z tego pokolenia może obejmować pokazywanie szacunku za ich doświadczenie, zapewnienie poczucia bezpieczeństwa oraz dawanie im możliwości przekazywania swojej wiedzy młodszym kolegom.

Baby Boomers, urodzeni między 1946 a 1964 rokiem, to pokolenie, które zdefiniowało pojęcie „pracoholizmu”. Dla nich ważne są takie aspekty jak prestiż, awans oraz uznanie za osiągnięcia. Skuteczne motywowanie Baby Boomers może polegać na docenianiu ich zaangażowania, oferowaniu możliwości awansu oraz dawaniu im szansy na wprowadzenie swoich pomysłów w życie.

Generacja X, urodzona między 1965 a 1980 rokiem, to pokolenie, które pragnie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Cenią niezależność, elastyczność oraz możliwość wpływania na swoją pracę. Skuteczne motywowanie przedstawicieli Generacji X może obejmować oferowanie elastycznych godzin pracy, autonomii oraz możliwości wprowadzania innowacji.

Millenials, urodzeni między 1981 a 1996 rokiem, to pokolenie, które dorastało w erze technologicznych innowacji. Cenią rozwój, współpracę oraz motywację związaną z celami społecznymi. Skuteczne motywowanie Millenialsów może polegać na oferowaniu im możliwości uczenia się i rozwoju, wspieraniu pracy zespołowej oraz angażowaniu ich w projekty mające pozytywny wpływ na społeczność.

Warto zauważyć, że wraz z postępującym starzeniem się społeczeństwa, na rynku pracy pojawia się coraz więcej pracowników w późniejszym wieku. Menedżerowie muszą dostosować swoje metody motywowania tak, aby uwzględniać potrzeby oraz oczekiwania starszych pracowników. Wsparcie zdrowia, zapewnienie elastycznych form pracy oraz ułatwienie dostępu do nowych technologii są niektórymi z aspektów, które mogą pomóc w skutecznym motywowaniu starszych pracowników.

Ponadto, warto pamiętać, że wiek pracownika to tylko jeden z czynników wpływających na skuteczność motywowania. W rzeczywistości, potrzeby i oczekiwania pracowników związane z motywacją mogą różnić się znacznie nawet w obrębie tego samego pokolenia. Dlatego menedżerowie powinni stosować indywidualne podejście do motywowania swoich pracowników, uwzględniając nie tylko ich wiek, ale także inne cechy, takie jak osobowość, doświadczenie czy specyfikę stanowiska.

Jednym z podejść, które może pomóc w skutecznym motywowaniu pracowników różnych pokoleń, jest tzw. „mikromotywowanie”. Polega ono na stosowaniu krótkotrwałych, indywidualnych działań motywacyjnych, które są dostosowane do konkretnych potrzeb i oczekiwań pracowników. Przykłady mikromotywowania obejmują bieżące uznanie za osiągnięcia, nagrody finansowe czy niefinansowe, elastyczne warunki pracy czy możliwość udziału w ciekawych projektach. Kluczem do sukcesu w mikromotywowaniu jest obserwacja i słuchanie potrzeb pracowników, a także szybkie reagowanie na sygnały wskazujące na zmiany w ich motywacji.

Podsumowując, wiek pracownika jest jednym z kluczowych czynników determinujących poziom skuteczności motywowania. Zrozumienie różnic między pokoleniami oraz stosowanie indywidualnego podejścia do motywowania pracowników może przyczynić się do zwiększenia zaangażowania, lojalności oraz produktywności w zespołach złożonych z przedstawicieli różnych pokoleń. Współczesne organizacje muszą być elastyczne i otwarte na zmiany, aby sprostać wyzwaniom związanym z różnorodnością pokoleniową na rynku pracy.

Poziom motywacji pracownika a poziom motywacji menedżera: związki i wpływ na efektywność organizacji

5/5 - (2 votes)

Wstęp

Motywacja odgrywa kluczową rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstw oraz w osiąganiu celów zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym. W kontekście współczesnych organizacji, coraz większą uwagę przywiązuje się do motywacji pracowników, a także do motywacji menedżerów, którzy pełnią kluczowe role w zarządzaniu zespołami. Poziom motywacji pracownika oraz poziom motywacji menedżera mają istotny wpływ na efektywność organizacji, a zrozumienie związków między nimi pozwala na lepsze zarządzanie procesami motywacyjnymi w przedsiębiorstwach.

Znaczenie motywacji pracownika

Motywacja pracowników ma bezpośredni wpływ na ich zaangażowanie, wydajność oraz lojalność wobec organizacji. Pracownicy z wysokim poziomem motywacji są bardziej skłonni do podejmowania inicjatywy, uczenia się, a także do realizacji zadań związanych z celami organizacji. Dlatego też, zarządzanie motywacją pracowników jest jednym z kluczowych zadań menedżerów, którzy powinni dążyć do tworzenia warunków sprzyjających rozwijaniu motywacji wewnętrznej oraz zewnętrznej swoich podwładnych.

Znaczenie motywacji menedżera

Menedżerowie, jako osoby zarządzające zespołami oraz odpowiedzialne za realizację celów organizacji, także muszą być motywowani do efektywnego działania. Poziom motywacji menedżera ma wpływ na jakość podejmowanych decyzji, umiejętność radzenia sobie z trudnościami oraz zdolność do motywowania innych. Menedżerowie z wysokim poziomem motywacji są skłonni do ciągłego doskonalenia swoich umiejętności, szukania innowacyjnych rozwiązań oraz wspierania swoich podwładnych w realizacji zadań.

Wpływ motywacji menedżera na motywację pracownika

Poziom motywacji menedżera ma istotny wpływ na motywację pracowników, ponieważ menedżerowie pełnią rolę liderów, którzy wyznaczają kierunek działania oraz wpływają na atmosferę w zespole. Menedżerowie z wysokim poziomem motywacji są często postrzegani jako wzory do naśladowania, co może przekładać się na wzrost motywacji pracowników. Dodatkowo, motywowani menedżerowie są lepiej przygotowani do identyfikowania potrzeb motywacyjnych swoich podwładnych oraz do stosowania odpowiednich technik motywacyjnych, takich jak systemy wynagradzania, szkolenia czy możliwości awansu.

Oczywiście, istnieją także sytuacje, w których menedżerowie z wysokim poziomem motywacji mogą niekorzystnie wpłynąć na motywację pracowników, na przykład poprzez zbyt wysokie oczekiwania, nadmierną kontrolę czy brak elastyczności w podejściu do realizacji zadań. Dlatego kluczowe jest, aby menedżerowie potrafili dostosować swoje działania do indywidualnych potrzeb motywacyjnych pracowników, aby wspierać ich rozwój i zaangażowanie.

Bariery motywacyjne na poziomie menedżerskim

Menedżerowie, podobnie jak pracownicy, mogą doświadczać różnych barier motywacyjnych, które wpływają na ich efektywność oraz zdolność do motywowania innych. Przykłady takich barier to brak jasnych celów, niewłaściwa struktura organizacyjna, brak wsparcia ze strony wyższego kierownictwa czy niski poziom autonomii w podejmowaniu decyzji. Zidentyfikowanie i przezwyciężanie tych barier jest kluczowe dla utrzymania wysokiego poziomu motywacji menedżerów oraz dla efektywnego zarządzania zespołami.

Rola kierownictwa w zarządzaniu motywacją

Wyższe kierownictwo organizacji odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu motywacją zarówno pracowników, jak i menedżerów. Kierownictwo powinno dążyć do tworzenia warunków sprzyjających motywacji na wszystkich szczeblach organizacji, a także do wspierania menedżerów w ich działaniach motywacyjnych. W tym celu ważne jest, aby kierownictwo promowało kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu, komunikacji oraz dążeniu do ciągłego rozwoju.

Podsumowanie

Poziom motywacji pracownika oraz poziom motywacji menedżera mają istotny wpływ na efektywność organizacji. Zrozumienie związków między nimi oraz umiejętne zarządzanie motywacją na obu tych poziomach jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu biznesowego. Menedżerowie, będąc liderami zespołów, mają szczególną odpowiedzialność za motywowanie swoich podwładnych, jednak ich własna motywacja również jest ważna i musi być wspierana przez wyższe kierownictwo. Tylko wówczas możliwe jest osiągnięcie optymalnej efektywności w działaniu organizacji oraz zrealizowanie jej celów strategicznych.