Komunikacja werbalna, niewerbalna i wokalna

5/5 - (3 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Komunikacja to porozumiewanie się, które polega na werbalnym lub bezsłownym przekazywaniu informacji. Kształtuje ona relacje między ludźmi.  Brak umiejętności komunikacyjnych może prowadzić do izolacji, rozczarowania lub samotności danej osoby. Komunikacja odbywa się pomiędzy nadawcą, czyli źródłem wiadomości – osobą, która ma informacje i cel przekazania ich innej osobie – a odbiorcą, czyli osobą otrzymującą wiadomość.

Jest to proces, w którym ludzie starają się dzielić znaczeniami za pomocą symbolicznych komunikatów (wiadomości). Jeśli komunikat nie dociera do odbiorcy, czyli jest dla niego niezrozumiały, można uznać, że komunikacja nie miała miejsca. Poprawność komunikacji i jej skuteczność jest głównym problemem współczesnego człowieka.  Istnieje wiele kryteriów wyróżniania aktów komunikacyjnych, tak jak istnieje wiele możliwych wariantów relacji międzyludzkich.

Jeżeli za podstawę kwalifikacji przyjmiemy rodzaj użytych środków komunikacji, to wyłania się trzyelementowa typologia. Komunikacja może być zatem werbalna, niewerbalna i wokalna.(Taraszkiewicz, 2000)

Te trzy sposoby nadawania komunikatów często się łączy, ale w każdym z nich można przekazać inne informacje. Zachowania werbalne to wszystkie zachowania językowe. Mają one podstawowe znaczenie w sytuacjach publicznych dotyczących społeczeństwa lub w sytuacjach indywidualnych dotyczących jednostki.

W końcu jedną z najważniejszych funkcji języka jest gromadzenie wiedzy, informacji i ich przekazywanie. Zachowania werbalne nie zawsze jednak odgrywają główną rolę w komunikacji, ponieważ porozumiewanie się z innymi nie jest tylko aktem dźwiękowym.

Jest to skomplikowana układanka składająca się z wielu różnych elementów, z których większość nie wiąże się ze słuchem. Więcej słyszymy za pomocą oczu, wrażeń zmysłowych, pamięci, potrzeb, oczekiwań i stanu, w którym aktualnie się znajdujemy. Dlatego przekaz interpersonalny jest wzbogacany i uzupełniany również niewerbalnie. Kanał niewerbalny to wszystkie zachowania zwane mową ciała. Obejmują one mimikę twarzy, gesty, pozycję ciała, wymianę spojrzeń.

Najważniejsze funkcje zachowań niewerbalnych to: ilustrowanie wypowiedzi odpowiednimi gestami, wyrażanie aktualnego stanu emocjonalnego sytuacji i regulowanie procesu komunikacji. Kod komunikacji niewerbalnej nie jest tak precyzyjnie zorganizowany jak kod werbalny. Niemniej jednak, według wielu badaczy, około 65% danych jest przekazywanych niewerbalnie, a tylko 35% werbalnie.

Dane niezbędne do pełnej interpretacji komunikatów są przenoszone przez media wokalne.  Kanał wokalny obejmuje dwa rodzaje sygnałów – intonację, barwę i wysokość głosu, rytm i tempo mówienia oraz wszystkie dźwięki paralingwistyczne: szlochy, śmiech, gwizdy, westchnienia, szmery.  (Nęcki, 1999)

Umiejętność komunikowania się jest rzeczą ważną i trudną zarazem. Warto dążyć do mistrzostwa w komunikacji, bo przynosi ona wiele dobrego w naszym pełnym napięć świecie.

Nagrodą w procesie komunikacji jest poczucie bycia dobrze zrozumianym. Jest to bardzo ważny aspekt w psychologii człowieka, uzasadniający nasze istnienie. Każda istota ludzka pragnie zrozumienia. Zrozumienie to poczucie komfortu, to bliskość, bezpieczeństwo i poczucie wspólnoty.

Taraszkiewicz M., Komunikacja międzyludzka, Metodyka i życie, nr 6, 2000

Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.

Nęcki Z., Komunikowanie się i rozmowa, Charaktery, nr 2, 1997.

Hierarchia potrzeb Maslowa jako teoria motywacji pracowników

5/5 - (6 votes)

Piramidę potrzeb Maslowa można przełożyć na środowisko pracy, czyli miejsce gdzie jednostka jest de facto pracownikiem. Istnieją tu możliwości zaspokajania potrzeb jednostki na wszystkich pięciu poziomach (za: Gick, Tarczyńska, 1999):

  • potrzeby fizjologiczne: płaca oraz warunki pracy, pomoc ze strony zakładu w opiece nad dzieckiem (np. przedszkola zakładowe), subsydiowanie posiłków,
  • potrzeby bezpieczeństwa: bezpieczeństwo związane ze stałym zatrudnieniem, wypracowanie emerytury, świadczenia zapewniane przez firmę, ubezpieczenie na wypadek choroby lub wypadku,
  • potrzeby społeczne: nawiązanie bliższych kontaktów ze współpracownikami, praca w zespole nad jednym projektem, okazywanie przyjaźni i oczekiwanie tego samego od innych, wspólne pikniki dla pracowników, ustalone przerwy na kawę, wykupienie biletów na basen, lub inną rekreację,
  • potrzeby uznania: poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia i kontakty towarzyskie generują potrzeby uznania i ambicje bycia postrzeganym jako człowiek sukcesu, pełnienie prestiżowego stanowiska,
  • potrzeby samorealizacji: ostatecznie choć rzadko maleje waga do uznania ze strony innych ludzi, a wysiłek jednostki kieruje się na osobiste dokonania i spełnienia.

Mimo, iż Abraham Maslow stworzył swoją teorię na temat motywacji 1935 w roku to nie można odebrać jej nic z aktualności. Maslow doszedł do wniosku, że w pewnych okolicznościach kolejność potrzeb w hierarchii może ulec zmianie. Zauważył na przykład, że dla niektórych ludzi ważniejszy jest szacunek niż bezpieczeństwo, praca w grupie i akceptacja niż samorozwój (por. Gross, 1994).

Gick, A., Tarczyńska, M. (1999), Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Gros, U. (1994), Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Wydawnictwo Uczelniane, Katowice.

Pozapłacowe gratyfikacje dla pracowników

5/5 - (6 votes)

kontynuacja pracy magisterskiej z listopada

W dzisiejszych czasach w przedsiębiorstwach coraz częściej mają zastosowanie różne formy dochodów odroczonych, które są uzupełnieniem płac. Są to na przykład rachunki oszczędnościowe, udziały w zysku, akcje, obligacje, plany emerytalne, polisy ubezpieczeniowe.

Pozytywne nastawienie na pracownika spowodowało wytworzenie się też innych rodzajów gratyfikacji, zwanych perkami. Do nich z kolei możemy zaliczyć m.in.: samochody i mieszkania służbowe, telefony i nauka, opłacane przez firmę i zakwaterowania w wysokiej klasy hotelach podczas delegacji. Cechą tych gratyfikacji jest to, że mają raczej niewielkie znaczenie w przypadku, gdy mamy do czynienia z pozyskiwaniem pracowników w krótkim okresie. Perki zyskują spore znaczenie, kiedy chodzi o pozyskanie pracowników w okresie dłuższym, ponieważ ich różnorodność i wysoka wartość wpływają motywująco na działania podwładnych.

Stosowanie dochodów odroczonych wynika z następujących potrzeb: „zapewnienia pracownikom poczucia bezpieczeństwa na starość; zapewnienia spokoju społecznego poprzez zainteresowanie pracowników zarówno bieżącą poprawą zysku, jaki i długofalowym rozwojem zakładu pracy; unikanie nadmiernego opodatkowania indywidualnego; pomnażania kapitału firmy w celu ułatwienia jej rozwoju.[1]”

Udziały w zysku – jedna z form dochodów odroczonych – dotyczą podziału części nadwyżki pomiędzy pracowników w określonej wcześniej proporcji do płacy zasadniczej. Udziały te mogą być wypłacane w różnym terminie, w zależności od potrzeb pracownika.

Akcje i obligacje są czynnikami motywacyjnymi, które jednak mają odmienną siłę oddziaływania i są nieocenione w przypadku opracowywania systemów motywacyjnych w firmie. Ma to swoje odzwierciedlenie w fakcie, że właściciele i udziałowcy są zainteresowani tym, aby interesy ich firmy szły w jak najlepszym kierunku. Opisany tu sposób myślenia zyskał na znaczeniu, po upowszechnieniu się tzw. kontraktów menedżerskich, które obligują menedżera do myślenia o swoim miejscu pracy w długofalowej perspektywie.

[1] Red. Małgorzata Gableta – „Potencjał pracy w przedsiębiorstwie: kształtowanie i wykorzystywanie”; Wydaw. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego; Wrocław 1998, s. 118.

Narzędzia i instrumenty motywowania pracowników

5/5 - (3 votes)

początek drugiego rozdziału pracy magisterskiej

Tak jak wcześniej wspominałem, aby realizacja motywacji była skuteczna, musi istnieć efektywne oddziaływanie różnych czynników ekonomicznych na ludzi. Do skutecznej realizacji tegoż procesu potrzebny jest jednak odpowiednio opracowany system, który będzie pomagał we właściwym motywowaniu pracowników.

„System motywowania to zbiór metod, reguł, sposobów i form działania ( postępowania ) oraz rozwiązań organizacyjnych, które regulują proces motywowania do pracy w firmie. W procesie tym nigdy nie wykorzystuje się wszystkich jego elementów, zwanych instrumentami, narzędziami motywowania. Motywowanie bowiem polega na odpowiednim ich doborze, adekwatnym do warunków i celów zakładu pracy”.[1]

Według Stanisławy Borkowskiej narzędzia motywowania można podzielić na trzy podstawowe kategorie: instrumenty przymusu, zachęty i perswazji.

Instrumenty przymusu powodują u pracownika wymuszone, określone zachowania. Do ich podstawowych elementów należą m.in.: nakazy, zakazy, polecenia, regulaminy, instrukcje oraz przepisy kodeksu pracy. Instrumenty te mają zastosowanie w warunkach , gdy decyduje szybkość działania. W przeciwnym razie ich działanie jest dalece nieefektywne, gdyż powoduje u pracownika niepotrzebny stres oraz strach. Koszty takiego rodzaju motywowania są dość wysokie, praca w takich warunkach wymaga stałego nadzoru, ale mimo to wielu kierowników decyduje się na niego, ponieważ jest on łatwy do wprowadzenia i nie wymaga od wprowadzającego żadnych dodatkowych kwalifikacji.

Jeśli chodzi o motywowanie za pomocą zachęt, to opiera się ten system na pozytywnym wpływaniu i nagradzaniu, nie zaś rozkazywaniu. „Istotnymi rodzajami zachęt są zachęty ekonomiczne i pozaekonomiczne (…). Funkcjonuje tutaj zachowanie według zasady: zachowuj się zgodnie z oczekiwaniami motywującego, a otrzymasz w zamian pewne korzyści ( nagrodę ).[2]”

Motywowanie za pomocą zachęt ma za zadanie wywołać u podwładnego zainteresowanie pewnym, określonym zachowaniem, a także kształtować pożądane zachowanie i wzorce.

Jeśli rozpatrzymy instrumenty motywowania oparte na perswazji, to od razu zauważymy różnicę, jaka istnieje pomiędzy narzędziami perswazji, a przymusu i zachęt, gdyż nie grożą one karami, ani nie motywują wyłącznie nagrodami. Do przykładów takiego motywowanie możemy zaliczyć m.in.: współudział pracowników w zarządzaniu, okresowe spotkania kierowników z podwładnymi, negocjacje i konsultacje. Wymienione narzędzia w pozytywny sposób oddziałują na świadomość ludzi w organizacji i powodują tym samym polepszenie ich sytuacji zawodowej.

Motywowanie wymaga od kierownika posługiwania się bodźcami materialnymi, jak i niematerialnymi. Do bodźców materialnych zaliczamy przede wszystkim wynagrodzenia pieniężne, dobra konsumpcyjne i usługi. Słowem do tej grupy należy całość świadczeń w formie materialnej, które otrzymuje pracownik w ramach świadczenia pracy ( płace, premie, nagrody, dodatki pieniężne itp. ). Procedura tego typu powinna być jednolita i przejrzysta w różnych grupach pracowniczych, a jednocześnie elastyczna na tyle, aby można było ją dostosować do różnorodnych warunków w pracy.

Bodźce niematerialne zaś są to bodźce, które nie mają formy pieniężnej. Są one jednak tak samo istotne, jak materialne. „Dzieli się je głównie na: zewnętrzne w stosunku do wykonywanej pracy ( wszelkie nagrody niematerialne, pochwały, nagany, opinie, wyróżnienia ); dotyczące bezpośrednio wykonywanej pracy tj. mające na celu oddziaływanie przez polepszenie warunków pracy i życia – stworzenie odpowiednich warunków pracy, dbałość o prawidłowe stosunki międzyludzkie, prawidłowy rozdział zadań, zwiększenie atrakcyjności zajęć, stopnia swobody itp.[3]”

[1] Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 53.

[2] Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 56.

[3] Jan Sikora, „Motywowanie pracowników”; Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej; Bydgoszcz 2000, s. 9.

Teorie motywacji

5/5 - (2 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Teoria celu

Zgodnie z teorią celu, opracowaną przez Lathama i Locke’a (1979), motywacja jest silniejsza a efekty większe, jeśli jednostkom wyznaczy się ściśle określone cele, gdy cele te są trudne, ale zaakceptowane, i kiedy pojawia się informacja zwrotna dotycząca efektów. Pracownicy powinni brać udział w procesie wyznaczania celów, gdyż wzrasta wtedy prawdopodobieństwo, że wyrażą zgodę na wyznaczenie trudniejszych celów. Cele trudne muszą zostać zaakceptowane, a dążenie do nich powinien wspierać lider i doradca. W utrzymaniu poziomu motywacji istotną rolę odgrywa informacja zwrotna, zwłaszcza w wypadku osiągania bardzo trudnych celów.

Erez i Zidom (1984) podkreślali potrzebę akceptacji i zaangażowania w osiąganie celów. Odkryli, że jeśli istnieje na nie zgoda, trudne cele prowadzą do lepszych efektów niż cele łatwe. Erez (1977) zwracał też uwagę na rolę informacji zwrotnej, a Robertson, Smith i Cooper (1992) pisali:

„Cele informują jednostki o docelowych poziomach efektów, umożliwiając im ukierunkowanie i ocenianie swoich działań, a informacja zwrotna na temat efektów pozwala jednostce śledzić, jak dobrze sobie radzi, by w razie potrzeby mogła dokonać zmian w swoich działaniach, określić kierunki lub możliwe strategie działań”

Teoria celu jest spójna ze stworzoną w latach 60-tych koncepcją zarządzania przez cele. Ta druga często jednak okazywała się zawodna, ponieważ traktowano ją w sposób zbiurokratyzowany , nie uzyskiwano realnego poparcia osób zainteresowanych i, co ważniejsze, nie sprawdzano, czy menedżerowie wiedzieli, jakie jest znaczenie procesów uzgadniania, wzmacniania i sprzężenia zwrotnego, oraz czy posiadali związane z nimi praktyczne umiejętności.

Nie zmienia to faktu, że teoria celu odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania przez efekty, który wykształcił sie ze zdyskredytowanej techniki zarządzania przez cele.[1]

Teorie procesu

W teoriach procesu nacisk jest położony na procesy lub siły psychiczne, które mają wpływ na motywację, oraz na podstawowe potrzeby. Teorie te znane są także pod nazwą teorii poznawczych, ponieważ zajmują się sposobem, w jaki ludzie postrzegają, interpretują i rozumieją swoje otoczenie pracy. Według Guesta teorie te prezentują dużo bardziej adekwatne podejście do motywacji i zastępują teorie Maslowa i Herzberga, które jego zdaniem, nie wytrzymują bardziej skrupulatnych badań.

Dla menedżerów teorie procesu są z pewnością bardziej użyteczne od teorii potrzeb, ponieważ dają bardziej realistyczne wskazówki co do technik motywacyjnych.

Wyróżnić w nich można procesy:

  • Oczekiwań (teoria wartości oczekiwanej),
  • Osiągnięcia celu (teoria celu),

Odczuć dotyczących równości (teoria sprawiedliwości).

[1] Armstrong Michael Zarządzanie zasobami ludzkimi, str.216