Motywowanie a motywacja

4.2/5 - (4 votes)

Motywowanie jest procesem polegającym na oddziaływaniu (wpływaniu) przez kierującego (motywującego) na podwładnych (motywowanych), by działali oni (zachowywali się) zgodnie z jego wolą (ustalonymi celami i kierunkiem działania), przy zachowaniu przez nich pewnej swobody działania. Motywacja natomiast jest stanem psychicznym, obejmującym czynniki powodujące, wytyczające i podtrzymujące określone zachowania człowieka, ukształtowanym na skutek wewnętrznego procesu[1]. Motywacja jest jednym z podstawowych czynników wpływających na skuteczność działań pracowników i menedżerów, które decydują o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa.

W pewnym uproszczeniu można przyjąć, że motywacja do pracy, jako stan ukształtowany na skutek skomplikowanego wewnętrznego procesu w psychice człowieka, jest efektem motywowania pracowników ze strony przełożonych. Oczywiście występują jednostki o silnej osobowości, które mając jasno zdefiniowane cele, potrafią samodzielnie motywować się do ich realizacji. Większość ludzi wymaga jednak motywowania z zewnątrz. Dlatego też przedsiębiorstwo powinno tworzyć systemowe warunki, w których dzięki bodźcom materialnym i niematerialnym, a zwłaszcza wynagrodzeniu oraz możliwościom uczenia się i rozwoju, pracownicy i menedżerowie mogą osiągać wysoki poziom motywacji. Takie ujęcie motywacji pozwala wyodrębnić dwa jej podstawowe rodzaje:

  1. motywacja wewnętrzna – oparta jest na pojawiających się samoczynnie bodźcach, takich jak odpowiedzialność, swoboda działania, możliwości wykorzystania i rozwoju umiejętności, interesująca i stawiająca wyzwania praca oraz możliwość awansu. Bodźce te sprawiają, że ludzie zachowują sie w określony sposób lub poruszają w określonym kierunku.[2]
  2. motywacja zewnętrzna, osiągana przez nagrody, takie jak podwyżka pensji, pochwała czy awans, oraz kary, m.in. działania dyscyplinarne, nagany, kary pieniężne, krytyka[3]

Uznawanie motywacji jako jednego z najważniejszych zadań organizacyjnych wynika z następujących przesłanek:

  • jest ona powszechnie uznawana za coś pozytywnego,
  • jest jednym z kilku czynników, obok uzdolnień, zasobów i warunków działania, wywierających istotny wpływ na efektywność pracy danej osoby,
  • praktyka funkcjonowania wielu przedsiębiorstw potwierdza pogląd o niedoborze motywacji i konieczność jej okresowego uzupełniania,
  • motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w organizacji[4]

W kontekście powyższych przesłanek jedną z miar efektywności każdego menedżera, niezależnie od szczebla zarządzania przedsiębiorstwem, jest zdolność przekładania własnej wiedzy dotyczącej zasad, reguł i mechanizmów zachowań ludzi, na konkretne instrumenty motywowania, a także umiejętność ich skutecznego stosowania w praktyce.

[1] Stoner, Freeman, Gilbert 2001, str. 426

[2] Armstrong…str.212

[3] Lichtarski str.279

[4] Stoner, Freeman, Gilbert…str.427

Motywowanie handlowców w trudnych czasach

5/5 - (5 votes)

Odpowiednie motywowanie sił sprzedaży jest w czasach recesji gospodarczej podstawą prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Niektórzy pracodawcy wydają się jednak zapominać, że dzisiaj sukces firmy zależy od zaangażowania pracujących dla niej handlowców. Tnąc koszty działalności firmy, redukują oni środki przeznaczone na motywowanie działu sprzedaży, co przy jednoczesnej i uzasadnionej dużej presji wyniku, przynosi zgoła inne, od oczekiwanych, rezultaty.

Pomimo dużego stopnia bezrobocia w Polsce najwięcej ofert pracy skierowanych jest właśnie do handlowców – jest to najliczniejsza grupa poszukiwanych kandydatów na nowych pracowników. Są to jednocześnie stanowiska, na których panuje największa fluktuacja wśród zatrudnionych.

Presja środowiska pracy

Z rozmów z kandydatami, zatrudnionymi w dziale sprzedaży i ubiegających się o nową pracę wynika, że najczęstszą przyczyną zmiany miejsca pracy jest presja środowiska, w którym pracują. Wymagania ze strony, zarówno aktualnych pracodawców, jak i klientów są coraz większe. Dla firmy najważniejsza jest realizacja założonych planów sprzedażowych, dla klienta otrzymanie atrakcyjnej jakościowo i cenowo oferty. Pracodawcy dodatkowo naciskają na pozyskiwanie nowych klientów, których handlowcy muszą zazwyczaj „przejmować” od firm konkurencyjnych. Zalanie i nasycenie rynku podobnymi usługami i towarami, jego niestabilność, prześciganie się producentów w coraz to nowych promocjach powoduje kurczenie się liczby potencjalnych konsumentów. Nie ułatwia to handlowcom pracy, znacznie i dotkliwie ograniczając ich możliwości zarobkowania.

Wypalenie zawodowe, rywalizacja, zniechęcenie

Kolejnym powodem podejmowania decyzji o zmianie pracy przez handlowców jest dostrzeganie u siebie braku wystarczających predyspozycji, przygotowania i wiedzy do wykonywania tego typu zawodu. Niektórzy ze sprzedawców nie potrafią skutecznie przekonywać potencjalnych klientów do zakupu produktu swojej firmy. Czują się wypaleni nieudanymi próbami sprzedaży, skarżą się na brak motywacji i zniechęcenie.

Inną przyczyną decyzji o zmianie pracy jest istnienie formalnej i nieformalnej rywalizacji między handlowcami i wynikającej stąd nienajlepszej atmosfery pracy. Badania przeprowadzone m.in. przez Newsweek wykazały, że dobre relacje interpersonalne są jednym z najważniejszych czynników świadczących o atrakcyjności danego miejsca pracy. Każdy pragnie przynależeć do jakieś grupy, w której będzie cieszył się akceptacją i lojalnością innych osób. Często się zdarza, że pracownicy, pomimo atrakcyjniejszych finansowo propozycji, zostają w starym miejscu pracy z powodu panującej tam sprzyjającej atmosfery. Ostra i usankcjonowana rywalizacja pomiędzy pracownikami pogarsza stosunki między handlowcami i powoduje chęć zmiany dotychczasowego pracodawcy.

Konflikty i spięcia między handlowcami czasami wynikają także ze złego rozłożenia planu sprzedaży firmy na poszczególne osoby czy regiony. Menedżerowie organizując prace handlowcom powinni zwrócić uwagę na to, aby plany sprzedaży były sprawiedliwe podzielone między pracowników, w zależności od potencjału regionu.

Wyjazdy integracyjno – motywacyjne

W celu poprawienia atmosfery, poza eliminacją czynników organizacyjnych, kierownictwo firm handlowych powinno zastanowić się nad organizacją spotkań i wyjazdów integracyjnych. Obfitość ofert tego typu na rynku szkoleniowym powoduje, że imprezy takie nie muszą być wcale kosztowne, a na pewno spowodują lepsze poznanie się i integrację pracowników, także wokół celów korporacji. Również relacje między przełożonymi a podwładnymi podczas takich spotkań zacieśniają się, co później niejednokrotnie ułatwia wykonywanie codziennych obowiązków i poprawia stosunki panujące w pracy. Niestety, wiele firm nie organizuje imprez o charakterze integrująco-motywacyjnym, kojarząc je z dużymi i niepotrzebnymi wydatkami.

Odpowiedni system wynagradzania

Aby osiągnąć zaplanowane wyniki sprzedaży, bardzo istotne jest stworzenie odpowiedniego systemu wynagradzania, który efektywnie zmotywuje siły sprzedaży. Pracownicy będą skłonni zwiększyć swoje zaangażowanie i wysiłek wkładany w pracę, jeżeli będą mieli świadomość, że ich osiągnięcia są mierzone, oceniane i adekwatnie nagradzane.

Wiele firm handlowych stosuje systemy wynagradzania, w których pensja handlowca składa się z części stałej (wynagrodzenie zasadnicze) i części prowizyjnej. Jest to polecana forma wynagradzania, pod warunkiem zachowania odpowiednich proporcji obu składników. Zbyt wysoka pensja podstawowa może generować niezbyt dużą aktywność, natomiast za duże uzależnienie wysokości naliczanej pensji od prowizji, w przypadku dość trudnego rynku, zamiast zwiększać aktywność, spowoduje po pewnym czasie zniechęcenie. Zdarzają się także przedsiębiorstwa oferujące wyłącznie prowizję (bez podstawy), pracodawcy ci muszą się jednak liczyć z wysoce prawdopodobną dużą rotacją pracowników. Większość handlowców będzie traktować pracę w takiej firmie jako tymczasową, aktywnie poszukując pracodawcy, zapewniającego stabilniejszy system wynagradzania.

Obecnie osoba rozpoczynająca karierę w dziale handlowym może liczyć na wynagrodzenie w wysokości 1200-1500 złotych brutto, pracownik z wymaganym doświadczeniem w danej branży może zarobić już 2500-3500 brutto, natomiast pensja menadżera działu sprzedaży waha się na poziomie 6000-12000 brutto (dane zebrane na podstawie ofert firm handlowych dla kandydatów Jobline). W sytuacji wzrostu gospodarczego handlowcy mogli osiągać duże obroty bez szczególnych kompetencji, a nawet starań. Dzisiaj ze względu na trudną sytuację ekonomiczną zarobki handlowców nie są tak satysfakcjonujące, dlatego system motywacyjny dla handlowców nie powinien ograniczać się jedynie do aspektów finansowych.

Pracownicy Uniwersytetu Śląskiego przebadali pracowników czynnych zawodowo obu płci w zakresie preferencji nagród pozamaterialnych. Wśród dwudziestu kilku pozycji na pierwszym miejscu znalazło się dofinansowanie przez firmę dalszego kształcenia i szkoleń. Na kolejnych miejscach uplasowały się: mieszanie służbowe, awans oraz ponownie możliwość udziału w szkoleniach, w tym zagranicznych. Odpowiedni system szkoleń może być jednym z kluczowych pozafinansowych elementów systemu motywacyjnego.

Niedostateczna umiejętność efektywnej sprzedaży w wielu firmach wynika nierzadko z braku odpowiedniego przygotowanie pracownika działu handlowego do pełnienia obowiązków sprzedawcy.

Przedsiębiorstwa chcąc redukować koszty, ograniczają wydatki na profesjonalne szkolenia dotyczące technik sprzedaży, negocjacji i pozyskiwania nowych klientów, co w efekcie przekłada się negatywnie na wyniki sprzedaży. Bardzo istotne znaczenie dla osiąganych rezultatów ma także doskonała znajomość oferowanego produktu. Szkolenia handlowców z tego zakresu są absolutnie konieczne. W efekcie Klient będzie rozmawiał i negocjował z osobą kompetentną, potrafiącą doradzać i odpowiadać na nurtujące go pytania, a handlowiec będzie „czuł się” specjalistą w swojej dziedzinie oraz bardziej „rozumiał” i „utożsamiał się ze sprzedawanym produktem.

Fachowa wiedza jest bardzo istotna, zwłaszcza w tych branżach, w których sprzedawane są produkty bardzo drogie i skomplikowane lub klient dobierany jest selektywnie. Posiadanie tzw. wiedzy o produkcie, przynajmniej w stopniu wystarczającym, niewątpliwie przyczynia się do skuteczniejszych działań handlowca. Będzie on bardziej kompetentny i konkurencyjny w stosunku do przedstawicieli handlowych z pozostałych firm.

W czasach recesji, kiedy firmy dążą do minimalizacji kosztów, czynnikiem motywacyjnym dla pracowników może być zmiana przydzielonego zakresu obowiązków na bardziej odpowiedzialne (np. obsługa prestiżowych klientów). Taka zmiana jest dla pracownika dowodem, że został zauważony, a jego dotychczasowa praca została doceniona. Nie należy bagatelizować również znaczenia pochwały. Ma ona szczególne znaczenie w momencie, kiedy zostanie przekazana w obecności innych współpracowników.

Podwładni mogą mieć różne potrzeby, ale nie będzie błędem, jeżeli założymy, że wszyscy posiadamy silną potrzebę uznania. Wszyscy chcemy uznania od innych za to, co robimy i czym jesteśmy! Aby ją zaspokoić ważne są m.in.: otwarta, dwustronna komunikacja menadżer – pracownik (motywowanie bez komunikacji praktycznie nie istnieje), delegowanie uprawnień, troska o rozwój, respektowanie potrzeby prywatności, wspieranie pomysłowości, konstruktywna krytyka, oraz szczera pochwała za dobrze wykonaną pracę (wg prof. B. Kożusznik). Ba! nawet pochwała samego wysiłku – włożonego w zadanie, które nie jest jeszcze zakończone! Powszechnie przyjęte chwalenie handlowców jedynie za wyjątkowe wyniki należy zaliczyć raczej do kategorii działań, które zniechęcają do wykazywania inicjatywy pozostałych pracowników.

Nie istnieje system motywacyjny, który wyręczyłby menadżerów w indywidualnej pracy z podwładnymi. Za zaangażowanie pracowników odpowiedzialny jest osobiście przełożony, a nie funkcjonujący w firmie system lub jego brak. W takiej sytuacji nie bez znaczenia staje się przeprowadzenie treningów z technik motywowania przeznaczonych dla kadry menedżerskiej. Dana lub potencjalna nagroda może mieć nieco odmienne znaczenie dla poszczególnych osób. Przyczyniają się do tego różnice w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników (każdego motywuje coś innego, a żadna motywacja nie trwa wiecznie). Jednak prawie każda organizacja może mieć właściwie motywowaną siłę sprzedażową.

Szczególnie w czasach stagnacji gospodarczej należy pamiętać, że odpowiednia motywacja sił sprzedaży może być podstawą funkcjonowania przedsiębiorstwa. W celu stworzenia efektywnego zespołu sprzedażowego w przedsiębiorstwie należy przy konstruowaniu systemu motywacyjnego wziąć pod uwagę wszystkie z wymienionych czynników. Błędem byłoby, zarówno traktowanie wynagrodzenia finansowego jako jedynej formy nagradzania handlowców, jak i braku niezbędnego przygotowania ich kierowników w dziedzinie oceniania wyników pracy. Przy opracowywaniu systemu nagradzania należy pamiętać, że dla jednego handlowca najważniejszym elementem motywującym może być odpowiedni poziom pensji, dla innego atmosfera pracy czy wyróżnienie przez przełożonego. Skuteczny system motywacyjny musi uwzględniać fakt, że ludzie mają różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne drogi.

Beata Szubartowska, Marzena Kostelecka-Biernat

Instrumentalna teoria motywacji

5/5 - (3 votes)

Instrumentalna teoria motywacji opiera się na przekonaniu, że wykonanie jednej czynności prowadzi do następnej. W największym uproszczeniu można ją sprowadzić do twierdzenia, że ludzie pracują wyłączenie dla pieniędzy.

Teoria ta pojawiła się w drugiej połowie XIX wieku, kiedy to kładziono szczególny nacisk na potrzebę racjonalizacji pracy i na efekty ekonomiczne. Zakłada ona, że człowieka można motywować do pracy, jeśli jest on nagradzany i karany odpowiednio do osiągniętych wyników. Oznacza to, że nagrody zależą od efektywnego działania. Podobne myślenie jest charakterystyczne dla metody naukowego zarządzania Taylora (1911), który pisał: „Jest rzeczą niemożliwą by przez dłuższy czas zmuszać robotnika do pracy dużo cięższej niż ta, którą wykonują inni pracownicy obok niego- chyba że robotnik ten będzie miał pewność uzyskania znacznego i stałego wzrostu płacy”.

Teoria ta opiera się na zasadzie wzmocnienia, która silnie wpłynęła na teorię uwarunkowania Skinnera (1974), opartą na przekonaniu, że ludzi można „zaprogramować”, by działali w określony sposób, nagradzając ich za pożądane zachowania. Zasada wzmocnienia jest też nazywana prawem skutku. Motywacja oparta na tym podejściu była i jest szeroko stosowana i w niektórych okolicznościach może okazać się skuteczna. Ale bazuje ona wyłącznie na systemie zewnętrznej kontroli i nie dostrzega wielu innych potrzeb ludzkich. Nie docenia również faktu, że na formalny system kontroli silny wpływ wywierać mogą nieformalne stosunki pracownicze.[1]

[1] Armstrong str.213

Chudsi, miękcy, strategiczni

5/5 - (3 votes)

Czy działy personalne będą istniały w przyszłości – to pytanie ostatnio często zadają sobie pracownicy działów HR. Odpowiedź brzmi: owszem, jeśli będą potrafiły pokazać, że zwiększają zyski firmy.

Z naszych obserwacji rynku HR, rozmów z menedżerami personalnymi takich firm jak Unilever, Polkomtel, General Motors czy Coca Cola, wyłaniają się cztery główne kierunki zmian w działach personalnych. Po pierwsze, szef personalny coraz częściej będzie musiał liczyć stopę zwrotu z inwestycji, wydatków na swój dział. Po drugie będzie bardziej doradcą, coachem i strategiem uczestniczącym w rozwoju firmy, a mniej specjalistą funkcyjnym. Po trzecie odchudzi dział: skupi się tylko na kluczowych i unikalnych dla swojej firmy aspektach HR, resztę zlecając podwykonawcom. I wreszcie, intranet i Internet staną się codziennymi narzędziami jego pracy – tak jak dziś programy do obliczania świadczeń dla ZUS-u.

Kiedy to wszystko stanie się powszechne? Kilka lat na pewno przyjdzie nam poczekać. Ale kto pierwszy, ten lepszy.

Cenny kapitał, przemyślane inwestycje

Produktywność, efektywność, budowanie przewagi rynkowej, stopa zwrotu z inwestycji. Te pojęcia, podstawowe dla zarządów firm, są także oczywiste dla większości dyrektorów produkcji, działów badań i rozwoju, marketingu, sprzedaży i logistyki. Ale – jak pokazują nasze obserwacje – w działach personalnych mówi się o nich rzadziej. Tak jakby niektóre firmy stosowały prawa ekonomii do wszystkich komórek, z wyjątkiem personalnych. A przecież ten dział nie jest wyłączony z ogólnych prawidłowości rządzących biznesem: osiągnąć jak najlepszą pozycję na rynku, z każdej zainwestowanej złotówki zyskać jak najwięcej. Można znaleźć pozytywne przykłady myślenia o działaniach HR jako integralnych z całą strategią firmy (np. Polkomtel, Stocznia Gdańska, Procter & Gamble, Master Foods). Ale znamy równie wiele negatywnych, gdzie strategia sobie, a funkcje personalne sobie.

Szef działu marketingu doskonale wie, że każdą złotówkę musi przeliczyć na wzrost sprzedaży. I musi szukać sposobów, by z jednej złotówki wyciskać więcej, więcej, więcej. W Communication Partners prowadzimy portal pracuj.pl. Pieniądze inwestowane w promocję mają proste przeliczenie: ilu nowych użytkowników portalu przyciągniesz, jeśli za 10 tys. zł kupisz mailing reklamowy, a ile, jeśli powiesisz plakaty na uczelniach? I który z tych użytkowników jest bardziej lojalny, częściej odwiedza portal? Wreszcie, czy uda się osiągnąć ten sam efekt, inwestując w promocję tylko pięć tysięcy złotych? A dwa?

Szef działu personalnego powinien zadawać sobie to samo pytanie. A – jak wynika z naszych analiz – nie zawsze tak robi. Część z nich nigdy nie postawiła siebie przed problemem: czy większe korzyści firmie przyniesie zatrudnienie 100 pracowników z średnią pensją 2000 zł, czy raczej 66 osób z pensją 3000 zł? Może produktywność droższych ludzi będzie o tyle wyższa, że zrekompensuje z naddatkiem zmniejszenie zatrudnienia?

A czy bardziej opłaci się zainwestować 10 tys. zł w szkolenie pracownika w firmie szkoleniowej, w wewnętrznego trenera, w wyjazd motywacyjny, a może po prostu w wyższe premie za bardziej efektywną pracę? Która z tych rzeczy przyniesie największy wzrost efektywności i jakości pracy? A może żadna z nich – może te 10 tysięcy lepiej wydać na nowe komputery, dzięki którym poprawi się organizacja pracy całej firmy? Szczególnie to ostatnie pytanie nie będzie w smak personalnym – bo komputery to już nie budżet działu HR, tylko informatycznego. A nikt nie lubi oddawać swojego kawałka tortu.

Rzecz jasna marketingowiec nie może przeznaczyć całego swojego budżetu na maling reklamowy, choć wie, że to najtańszy sposób zdobywania użytkowników. Powód jest prosty: nie da się codziennie wysyłać mailingu, bo w końcu jego efektywność zmniejszy się do zera. Tak samo szef personalny nie może całego budżetu przeznaczyć tylko na szkolenia albo tylko na podwyżki. Ale – zanim stworzy odpowiednią kombinację wydatków – powinien zadać sobie powyższe pytania. Bez tego działa trochę po omacku.
Ludzie to najcenniejszy zasób firmy – mawiają menedżerowie personalni. Mają rację. Ale w najcenniejszy zasób trzeba inwestować racjonalnie.

Doradca, coach i strateg

Dwie kluczowe grupy osób, z którymi współpracować będzie w przyszłości dział personalny, to zarząd oraz kierownicy liniowi i funkcyjni.

Dyrektor personalny, nawet jeśli formalnie nie będzie członkiem zarządu, faktycznie będzie w pełni zaangażowany w wypracowywanie strategii firmy. W wielu przedsiębiorstwach dzieje się tak już dziś, ale w równie wielu szef HR ma rolę funkcjonalną, a nie strategiczną. Te firmy, jeśli chcą być konkurencyjne, muszą uwzględniać zasoby ludzkie, poziom swoich pracowników, ich efektywność i możliwości rozwoju, jako element tworzenia przewagi konkurencyjnej. Na posiedzeniach zarządu, na których planuje się strategię, przestanie się stwierdzać „taki jest plan, to musimy zrealizować, proszę teraz przekazać to dyrektorowi personalnemu, by uwzględnił nasze cele w polityce personalnej”. Zamiast tego, dyrektor personalny – uczestnik posiedzeń zarządu – będzie musiał odpowiedzieć na kilka pytań. Jak bardzo ambitna i odważna może być nasza strategia, by jej wykonanie wciąż leżało w zasięgu naszych ludzi? Jak szybko możemy poprawić jakość naszej kadry, by ową strategię uczynić jeszcze bardziej ambitną? W jaki sposób (rekrutacja, szkolenia, itp.) najszybciej, najtaniej i najlepiej poprawić jakość zatrudnionych osób? Czy koszt owej poprawy nie jest przypadkiem zbyt wysoki? Na tyle wysoki, że zaburzy całą strategię firmy (bo np. chcemy być na rynku liderem niskich cen).

I wreszcie pytanie najważniejsze – jaką unikalną przewagę ma (lub szybko i łatwo może uzyskać) nasz zespół nad zespołami firm konkurencyjnych? Jak ową kadrową przewagę konkurencyjną wykorzystać na rynku? Może np. nasi handlowcy są znacznie lepiej wykształceni i kompetentni – możemy więc zacząć promować nasze produkty jako „sprzedawane w pakiecie z bezpłatnym przeszkoleniem dla klienta”. Konkurencji zajmie trochę czasu, zanim przygotuje się, by odpowiedzieć czymś podobnym. My w tym czasie zbudujemy trwałe relacje z klientami.

Kontakty z zarządem to jedno. Ale trzeba też pomyśleć o kontaktach z menedżerami liniowymi i funkcyjnymi. Coraz częściej doradcy personalni zauważają, że wiele prostych działań HR będzie wykonywał nie departament personalny, ale konkretna komórka, której dane działanie dotyczy. Np. brand menedżera nie będzie rekrutował szef personalny, ale szef marketingu. A robotnika – inżynier produkcji. To oni dokładnie wiedzą, kogo potrzebują. To oni będą z tą osobą w przyszłości pracować. Dział HR (lub zewnętrzny doradca personalny) ma więc udostępnić menedżerom funkcyjnym i liniowym odpowiednie narzędzia. To będzie zarówno kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej, test wiedzy fachowej, jak i przekazanie umiejętności potrzebnych do prowadzenia rekrutacji. Specjaliści z działu personalnego nie będą się już bezpośrednio zajmować rekrutacją – będą raczej doradzać, jak ją prowadzić, szkolić, służyć wsparciem i coachingiem, gdy zajdzie taka potrzeba.

Tak jest lepiej, ale i taniej. Bo trzeba uczciwie przyznać – działy personalne, odciążone z części pracy, po prostu schudną.

Co nie jest kluczowe, zlecamy na zewnątrz

„Będziemy podcinać gałąź, na której siedzimy” – stwierdził na wspomnianej konferencji Robert Reinfuss z Kompani Piwowarskiej, członek zarządu Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami. Naszym zdaniem nie zetniemy głównego konaru – strategii zarządzania ludźmi w firmie. Tej nikt za menedżera personalnego nie zrealizuje. Ale, jak podkreślali inni uczestnicy konferencji, na pewno odetniemy mniejsze gałęzie: szkolenia, administrację kadrową, rekrutację, inne wąskie dziedziny, takie jak outplacement czy budowanie wizerunku pracodawcy.

Powodem coraz powszechniejszego outsourcingu będzie wspomniany już współczynnik zwrotu z inwestycji. Po prostu specjalistyczna firma to samo zrobi taniej, albo sprawniej. Pozornie faktura w wysokości 10 tys. zł za dwa dni szkoleń wydaje się ceną wysoką. Ale gdyby policzyć koszty samodzielnego rozwijania trenerów z każdej dziedziny, budowania programów szkoleniowych i aktualizowania ich zgodnie ze zmieniającą się sytuacją rynkową – te sumy będą wyższe niż roczne wydatki na szkolenia „kupowane” na zewnątrz. Oczywiście mogą pozostać wyjątki – np. dużej firmie ubezpieczeniowej może opłacić się szkolić agentów własnymi środkami. Choć raczej prognozowalibyśmy powstanie małych firm szkoleniowych, które opanują tylko jedną niszę rynku – szkolenie agentów. Nie będą się znały na niczym innym, za to będą bardzo tanie.

Wszelkie usługi zewnętrzne, kiedy pojawiają się na rynku, są drogie. Ale w miarę ich upowszechniania cena spada. Choćby dlatego, że na początku np. raporty płacowe oferowali tylko zagraniczni doradcy. Teraz coraz lepiej, i za nisze pieniądze, potrafią je tworzyć także polscy doradcy personalni. A cena raportów spadnie, gdy firmy badawcze opanują wiarygodną metodykę badań przez internet. Pierwsze próby już wykonano, pierwsze takie raporty sprzedano. Cena była niższa, za to klient mógł zamówić raport w całości skrojony do jego indywidualnych potrzeb.

Wirtualny personalny

Podczas ostatniej konferencji Kadry postawiliśmy uczestnikom kontrowersyjną tezę: w przyszłości pracownik może przez całą swoją karierę zawodową ani razu nie spotkać nikogo z działu personalnego. Teza ta nie jest do końca prawdziwa (o tym poniżej), ale daje wiele do myślenia.

Można sobie wyobrazić sytuację, w której pracownik jest rekrutowany za pośrednictwem internetowego serwisu z ofertami pracy. Dziś firmy do dyspozycji mają przede wszystkim internetowe bazy CV, albo publikację ofert pracy. To w zasadzie jedynie przeniesienie papieru do komputera. To, co było na kartce, teraz jest na monitorze. Ale wortale rekrutacyjne zabierają się do testowania znacznie bardziej zaawansowanych narzędzi. Pracodawca będzie mógł – przeglądając bazę życiorysów i listów motywacyjnych kandydatów – ustawić ich w rankingu, od najlepszego, do najgorszego. Z tysiąca aplikacji wybierze sto najlepszych, do reszty komputer sam wyśle odpowiedź „nie, dziękujemy, życzymy powodzenia”. I najważniejsze – pracodawca sam ustali kryteria powstawania owego rankingu CV. Przyznając różnym kryteriom wagi, stwierdzi, że 40 punktów daje wiedzy z finansów, 30 umiejętności pracy w zespole, a po 15 – inteligencji i odporności na stres. Kandydat, aplikując się, wypełni odpowiednie testy, z których (rzecz jasna w przybliżeniu) komputer stworzy ranking CV.

Dalsza selekcja to wirtualna rozmowa kwalifikacyjna (nie za pośrednictwem chatu – to nie daje możliwości pełniejszej oceny, ale za pomocą wideokonferencji), komputerowe testy osobowościowe i oceniające twarde kwalifikacje (już dziś stosują je amerykańskie firmy informatyczne, które nie mają możliwości spotkania kandydata zza oceanu), wreszcie podpisanie umowy (podpis elektroniczny).

Potem – telepraca. Albo i praca w biurze, ale w odległym od centrali oddziale, w którym nie ma specjalisty ds. personalnych. Edukacja – to e-learning. Coaching – online. Dzielenie się wiedzą i komunikacja wewnętrzna – to komputerowe systemy zarządzania wiedzą.

To wszystko jest możliwe, choć musi minąć wiele czasu, zanim się upowszechni. Barierą, wbrew pozorom, nie będzie dostęp do technologii, ale zmiany w mentalności ludzi. Także efekt skali. E-laearning, na dzisiejszym etapie rozwoju, jest często opłacalny dopiero przy większej ilości szkoleń. Dopiero z czasem ceny spadną na tyle, by były atrakcyjne dla mniejszych firm.

W całej elektronicznej rewolucji jest jeden, ale bardzo poważny problem. Rolą działu personalnego jest i pozostanie dbałość o relacje międzyludzkie, atmosferę pracy, klimat i kulturę organizacyjną. Tego – jak zgodziła się większość uczestników konferencji Kadry – komputer za nas nie zrobi. I to właśnie owe miękkie elementy, poza wspomnianymi wyżej strategicznymi, pozostaną domeną działów HR.

Dobrze tą sytuację obrazuje przykład z Danii, sprzed trzech lat. Wtedy właśnie tamtejsze urzędy pracy przeniosły całą swoją działalność do Internetu. Prasa podniosła alarm. Nie dlatego, że bezrobotni nie mają dostępu do sieci – bo przecież mają, i to łatwy. Nie dlatego, że nie będą chcieli lub potrafili korzystać z serwisów rekrutacyjnych – to nie jest żadną trwałą barierą. Problem leżał gdzie indziej. Obawiano się, iż bezrobotni – skoro nie będą musieli teraz w ogóle wychodzić z domu – szybko zatracą więzi społeczne i umiejętność budowania relacji międzyludzkich.

Rafał Szczepanik

Kwestionariusz MAPP, czyli motywacyjna analiza potencjału zawodowego

5/5 - (6 votes)

MAPP służy do badania indywidualnych nastawień i motywacji konkretnej osoby w odniesieniu do poszczególnych obszarów pracy. Pozwala także porównywać profil danej osoby z wymaganiami stawianymi w konkretnych zawodach. Narzędzie składa się z 71 triad, w których osoba badana dokonuje wyboru najbardziej i najmniej jej odpowiadającego stwierdzenia.

„Każdego człowieka można rozpoznać po niepowtarzalnym rysie linii papilarnych. Również nasza osobowość i motywacja tworzą niepowtarzalny wzór dla każdej osoby. Wzajemna siła i pozycja różnych składników motywacji decyduje o tym kim jesteśmy, co i jak robimy.”

Kenneth G. Neils – twórca systemu MAPP

Kwestionariusz MAPP (Motivational Appraisal of Personal Potential), czyli Motywacyjna Analiza Potencjału Zawodowego jest testowym narzędziem psychologicznym specjalnie stworzonym w celu wspomagania procesów zarządzania zasobami ludzkimi.

Dzięki wykorzystaniu modemu wyniki są dostępne w kilka godzin po wypełnieniu testu.

MAPP określa:

  • zainteresowania zawodowe jednostki; – preferowany sposób działania;
  • relacje interpersonalne;
  • styl pracy z rzeczami;
  • styl pracy z danymi;
  • sposób rozumowania i wnioskowania;
  • stosowanie matematyki w środowisku pracy;
  • preferowany styl uczenia się.

Wyniki mogą być przedstawione w formie raportu opisowego, w formie prezentacji liczbowych wyników na poszczególnych skalach lub w formie graficznej.

W zależności od potrzeb klienta dostępne są specjalistyczne formy raportów obejmujące:

  • profil motywacyjny,
  • miniraport rekrutacyjny,
  • profil zawodowy,
  • raport rozszerzony.

Co wyróżnia MAPP na tle innych narzędzi do weryfikowania kandydatów do zatrudnienia?

1. Zawodowa orientacja narzędzia.

MAPP jako narzędzie badawcze od początku swojego istnienia projektowany był jako metoda służąca gromadzeniu informacji o preferencjach zawodowych, zachowaniu w miejscu pracy oraz motywacji związanej z wykonywaniem określonej profesji. Nie jest to jedno z ogólnych narzędzi badawczych typu test inteligencji Ravena, ale metoda dedykowana ściśle badaniom orientacji zawodowej.

2. Wielowymiarowość i kompletność uzyskiwanych informacji.

Informacje uzyskane poprzez badanie kwestionariuszem MAPP mają wieloaspektowy charakter, pozwala on stworzyć wielowymiarowy obraz funkcjonowania danej osoby w środowisku pracy. MAPP dostarcza również wyczerpujących, kompletnych danych nt. indywidualnych preferencji i motywacji do wykonywania określonego typu pracy.

3. Elastyczność zastosowań.

MAPP można wykorzystywać w różnych wariantach, w zależności od typu danych uwzględnianych w procesie rekrutacji, tzn. Uwzględnia on profil stanowiska pracy, szczegółowe wymagania pracodawców dotyczących osobowości optymalnego kandydata.

4. Różnorodność praktycznych zastosowań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

MAPP jest wykorzystywany w zakresie: – rekrutacji pracowników – restrukturyzacji przedsiębiorstw – planowania karier – planowania szkoleń i procesu edukacyjnego – budowania zespołów.

5. Porównywanie profilu stanowiska pracy i wyników konkretnej osoby.

Unikalną wartością systemu MAPP jest możliwość definiowania stanowiska pracy z użyciem dokładnie tych samych kryteriów wg których później opisywani są kandydaci na dane stanowisko. Komputerowe porównanie wyników i wymagań pracodawcy daje szybką informację na temat obszarów dopasowania i niedopasowania kandydatów.

6. Wartościowe informacje zarówno dla firmy, jak i dla pracowników.

MAPP pozwala uzyskać w uporządkowanej, logicznej postaci dane dotyczące zawodowego funkcjonowania jednostki, które mogą pomóc osobom zarządzającym w motywowaniu pracowników ale także są pomocne pracownikowi w poznaniu i zrozumieniu swoich własnych motywacji zawodowych.

7. Analizy MAPP może dokonywać certyfikowany konsultant MAPP.

Idea! Test organizuje szkolenia z zakresu praktycznego wykorzystywania MAPP. Szkolenia prowadzone są przez psychologów i praktyków metodą warsztatową. Każdy uczestnik w ramach szkolenia wykonuje samodzielnie trzy analizy MAPP wspierany pomocą trenerów.

Wewnętrzna struktura MAPP

Jaka jest wewnętrzna organizacja informacji uzyskiwanych za pomocą MAPP?

Główną zasadą, na której opiera się interpretacja danych uzyskiwanych poprzez MAPP jest kombinacja wewnętrznej motywacji danej osoby i jej preferencji zawodowych, która w efekcie wywołuje tendencję do określonego typu zachowań w środowisku zawodowym. Wszystkie te czynniki, tzn. motywacja, preferencje i tendencje do zachowania wpływają również na preferowany styl uczenia się w sytuacji zawodowej i reagowania w nowych sytuacjach.

Taki kierunek interpretacji MAPP wynika z fundamentalnego założenia tkwiącego u podstawy systemu, że podstawą efektywnej pracy ludzi jest ich wysoka wewnętrzna motywacja, która wywiera wpływ na ich zachowanie w środowisku pracy.

dr Adam Skibiński