Niekiedy spotyka się bardzo trudną sytuację, gdy pracownik, mimo stosowania wobec niego nowoczesnych środków związanych z motywacyjną funkcją płac, nie reaguje w spodziewany sposób na zachęty płacowe.
Warto wówczas zastanowić się, dlaczego tak się dzieje. Istnieje kilka powodów, dla których ktoś może rezygnować z możliwości zwiększania zarobków.
Jednym z nich jest brak zaufania pracowników do kierownictwa. Mogą oni nie wierzyć, że kierownictwo nadal będzie płacić dodatkowe pieniądze, jeśli produkcja znacznie przekroczy oczekiwane 100%. Przykładem może być tutaj wyznaczenie przez technika normowania, mimo woli, luźnej normy. Mogłoby to oznaczać, że pracownik wykona oczekiwaną dzienną produkcję już w sześć godzin. Gdyby pracował dalsze dwie godziny w tym samym tempie, jego zarobki wyniosłyby przeszło 130% oczekiwanego poziomu. Na pewno chciałby zarabiać więcej, jednak zarówno on, jak i jego współpracownicy mogliby się obawiać, że taki poziom zarobków zwróci uwagę kierownictwa. Technicy normowania ponownie by przestudiowali tę pracę i ustanowiliby bardziej napiętą normę, przy której każdy musiałby ciężej pracować za takie samo wynagrodzenie, jak poprzednio. Wielu robotników uważa, że kierownictwo zaostrzy luźne normy, nawet, jeśli obiecywało tego nie czynić.
Wiele osób ma przykre doświadczenia związane z obietnicami pracodawcy w sprawie premii, czy też wzrostu wynagrodzenia. Ich limit zaufania już się wyczerpał. Nie wierzą, że pracodawca chce ich dobra, gdyż wychodzą z założenia, że firmie zależy tylko na zysku, a nie na pracownikach. Sytuacje taką można zmienić wypłacając takiemu pracownikowi bardzo szybko premie za realizację zadania, lub nagrodzić go, gdy rozpoczął on realizację zadania i wykonuje pracę sumiennie. Ważna jest tu zmiana postawy pracownika i przekonanie go, że tak, jak różni są pracownicy, tak różni są pracodawcy. W każdej z tych grup są ludzie uczciwi i nieuczciwi.
Kolejnym powodem braku reakcji na zachęty płacowe jest traktowanie przez wielu pracowników pracy, jako „wielkości ograniczonej”. Pracownicy ci nie cenią dodatkowych pieniędzy. Jeśli jeden z robotników wykona więcej, to dla innych pozostanie mniej do zrobienia i mogą utracić pracę. Wielu kierowników nie zgadza się z tym podejściem, twierdząc, że wyższa wydajność oznacza niższe ceny, zwiększoną sprzedaż, a zatem więcej pracy. Słusznie czy niesłusznie, wielu pracowników w dalszym ciągu jednak uważa, że zwiększy swoje bezpieczeństwo przez ograniczenie wysiłków i bieżących zarobków (Webber, 1996).
Ponadto większość grup pracowniczych wypracowuje własne pojęcia „przyzwoitej dziennej roboty”. Nie każdy z tym się zgadza, ale wśród kierowników, robotników i studentów występuje tendencja do definiowania tego, co powinno być zrobione w celu zapewnienia względnej pewności, tak, aby przeciętna jednostka nie wypadała źle. Ulubieniec nauczyciela, który zawsze odrabia zadania domowe na czas, nie jest lubiany przez wielu kolegów, podobnie jak operator prasy, który wytwarza więcej, niż to uważaj ą za właściwe jego współpracownicy (Jasiński, 1988). Większość z nas nie chce rezygnować z zadowolenia społecznego zawdzięczanego kolegom, aby tylko zarobić więcej. Zdobywanie pieniędzy po to, by opłacić lekcje muzyki dla dzieci lub spłacić ratę kredytu na mieszkanie, może wydawać się mniej atrakcyjne niektórym pracownikom niż niektórym właścicielom i kierownikom.
Część pracowników niekiedy chce po prostu robić coś innego. Praca ich nie satysfakcjonuje, a nie maj ą tyle siły (lub odpowiednich środków w postaci nowej ofert pracy, czy też oszczędności pozwalających na szukanie satysfakcjonującego zajęcia). Ich brak reakcji na płacowe środki motywacyjne są wyrazem niezadowolenia z wyboru drogi zawodowej. Można w stosunku do nich powiedzieć, że „cokolwiek pracodawca zrobi i tak będzie źle” – ich nic nie zadowoli. Wina leży tu nie po stronie firma, ale po stronie pracownika, który nie potrafi podjąć decyzji o zwolnieniu lub szczerym porozmawianiu z pracodawcą[1].
Warto też zauważyć, że wśród pracowników często można spotkać ludzi nieuczciwych, dla których praca jest „złem koniecznym”. Przyczyny takiego podejścia są z reguły bardzo skomplikowane (przykre doświadczenia z poprzednimi pracodawcami, lenistwo) i nie sposób ich w tym miejscu opisać. Ważne jest by pracodawca poznał dobrze pracownika, którego zatrudnia.
Brak reakcji pracowników na zachęty płacowe to zjawisko coraz częściej obserwowane w organizacjach, zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Pomimo wprowadzenia systemów premiowania, podwyżek, dodatków czy nagród finansowych, część pracowników nie wykazuje oczekiwanej zmiany w zaangażowaniu, wydajności ani poziomie motywacji. Zjawisko to stanowi poważne wyzwanie dla zarządzających, ponieważ kwestionuje jedno z podstawowych założeń klasycznych teorii motywacyjnych – przekonanie, że pieniądze są głównym czynnikiem pobudzającym ludzi do działania. Przyczyny tego braku reakcji są wieloaspektowe i wynikają zarówno z psychologicznych uwarunkowań pracowników, jak i z organizacyjnych błędów w konstruowaniu systemów wynagradzania.
Pierwszym i podstawowym powodem może być przesycenie bodźcem. Jeśli pracownicy przez dłuższy czas otrzymują premie lub inne świadczenia pieniężne, ich znaczenie jako motywatora może ulec osłabieniu. Premia przestaje być nagrodą, a zaczyna być postrzegana jako składnik regularnego wynagrodzenia, do którego pracownik się przyzwyczaja i którego się spodziewa niezależnie od faktycznego wkładu w pracę. W takiej sytuacji brak dodatkowej premii może wywoływać frustrację, natomiast jej przyznanie nie powoduje wzrostu motywacji, ponieważ nie wiąże się już z żadnym poczuciem wyjątkowości czy wyróżnienia.
Innym czynnikiem wpływającym na brak reakcji na zachęty płacowe jest niespójność między wartościami pracownika a ofertą organizacji. Dla wielu osób pieniądze nie są celem samym w sobie, a głównym źródłem satysfakcji z pracy jest możliwość rozwoju, autonomii, uznania społecznego, stabilności czy sensu realizowanych działań. Jeśli pracodawca koncentruje się wyłącznie na nagrodach finansowych, ignorując pozafinansowe potrzeby pracowników, może dojść do dysonansu – pracownicy nie reagują na zachęty pieniężne, ponieważ ich motywatory leżą w zupełnie innej sferze. Dotyczy to szczególnie przedstawicieli tzw. „profesji pomocowych”, jak nauczyciele, lekarze, pracownicy socjalni, ale też młodego pokolenia pracowników (generacji Y i Z), dla których pieniądze nie są jedynym wyznacznikiem atrakcyjności pracy.
W praktyce organizacyjnej często spotyka się także problem niewłaściwie zaprojektowanych systemów motywacyjnych. Jeśli kryteria przyznawania premii są niejasne, niesprawiedliwe lub nieadekwatne do rzeczywistego wysiłku pracowników, dochodzi do spadku zaufania i zaangażowania. Pracownik, który nie widzi związku między swoimi działaniami a nagrodą, nie odczuwa potrzeby zwiększenia wysiłku – uznaje bowiem, że wynik premiowania nie zależy od niego. Brak reakcji na zachęty płacowe w takim przypadku nie wynika z obojętności, lecz z racjonalnego przekonania, że system jest wadliwy i nie warto się starać.
Warto także zwrócić uwagę na zjawisko niskiej wewnętrznej motywacji. W przypadkach, gdy pracownicy są chronicznie zniechęceni, wypaleni zawodowo lub zdemotywowani przez styl zarządzania, nawet znaczne środki finansowe nie są w stanie odbudować ich zaangażowania. Pieniądze mogą wówczas działać jedynie jako forma rekompensaty za niewygody i stres, ale nie pobudzają do efektywnego działania. W organizacjach, w których panuje atmosfera nieufności, konfliktów, nadmiernej kontroli lub braku uznania, zachęty finansowe traktowane są często jako próba „kupienia lojalności” zamiast budowania autentycznych relacji i zaufania.
Wreszcie, istnieje również aspekt porównawczy i relatywny. Jeśli pracownicy zauważają, że premie są przyznawane nierównomiernie, a ich wysokość nie odpowiada rzeczywistemu wkładowi w pracę, mogą czuć się niesprawiedliwie traktowani. Wówczas nawet przyznana nagroda nie wywołuje pozytywnego efektu – jest odbierana jako niewystarczająca lub jako symbol nierówności w miejscu pracy. Taka sytuacja rodzi frustrację i demotywację, a niekiedy prowadzi do biernego oporu, obniżenia jakości pracy lub rezygnacji z aktywności.
Podsumowując, brak reakcji na zachęty płacowe nie oznacza, że wynagrodzenie nie ma znaczenia, lecz wskazuje na konieczność bardziej zniuansowanego podejścia do motywowania. Organizacje powinny dostrzegać różnorodność potrzeb pracowników, projektować przejrzyste i sprawiedliwe systemy premiowe, a przede wszystkim budować kulturę, w której pieniądze są jednym z wielu, a nie jedynym narzędziem motywacyjnym. Efektywne zarządzanie motywacją wymaga bowiem równowagi między bodźcami zewnętrznymi a budowaniem autentycznego zaangażowania wewnętrznego.
[1] W pewnej firmie młoda pracownica, dobrze wykształcona źle wykonywała swoje zadania, motywacja w postaci dodatku do wynagrodzenia, nie przyniosła oczekiwanych rezultatów. Firma podjęła decyzje o jej zwolnieniu. Jednak podczas rozmowy z nią w tej sprawie pracownica przyznała się, że wykonywana praca jej nie satysfakcjonuje i wskazała dział, w którym chciałaby pracować. Pracodawca przesunął ją do tego działu. Rezultaty okazały się zdumiewające, stała się jednym z najlepszych pracowników (Źródło: T. Karolak: Informacja osobista).