Coraz częściej mówi się o recesji w gospodarce. Firmy, chcąc utrzymać się na rynku, ograniczają wydatki, zwykle kosztem zwolnień pracowników lub obniżenia ich pensji. W ten sposób zaczyna się błędne koło. Pracownik – pozbawiony zasłużonych pieniędzy – zaczyna być mniej wydajny, a w konsekwencji firma zaczyna gorzej funkcjonować. W rezultacie zarabia mniej i dokonuje kolejnych cięć w wynagrodzeniach. Błędne koło przyczyny i skutku dopełnia się (patrz rysunek 2.8).
Rysunek 2.8: Błędne koło zmniejszania wydatków firmy kosztem pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak widać na rysunku 2.8, niesprawiedliwie traktowany pracownik zacznie pracować gorzej, a więc nie będzie przynosił firmie tak dużych dochodów jak wcześniej. Błędne koło się zamknie. Firmy muszą znaleźć wyjście z sytuacji, ale nie kosztem pracowników. Pojawia się problem: jak ograniczyć wydatki firmy, nie zmniejszając przy tym pensji i miejsc pracy pracowników? Rzeczywistość się zmieniła. Jeszcze rok temu pracownicy byli motywowani przez zachęty z puli finansowej. Dziś coraz większą rolę zaczynają odgrywać inne motywatory: „Można z powodzeniem zaryzykować stwierdzenie, że obecnie dla pracownika liczy się poczucie bezpieczeństwa i stabilności” (Manikowski, 2002, s.24). Chodzi tu nie tylko o bezpieczeństwo własnej pozycji, ale także o poczucie niezagrożonej, stabilnej pozycji firmy na rynku. Tutaj więc musi być spełniony pierwszy krok z piramidy Maslowa. Pracownik musi czuć, że jest bezpieczny, że ma miejsce pracy w stabilnej firmie.
W czasie recesji firma musi zmienić swój system wynagrodzeń, aby „nadal wspierał cele strategiczne organizacji, zapewniał jej konkurencyjność i był opłacalny” (Manikowski, 2002). Wiele firm popełnia błędy przy wdrażaniu polityki wynagrodzeń[1] . Tymczasem polityka wynagrodzeń, jak mówi Robert Manikowski w swoim artykule (Polityka 5/2002), pozwala uniknąć przypadkowego zarządzania potężnymi kosztami. Do najczęstszych błędów popełnianych przez firmy należy oddawanie polityki płac w ręce grup nacisku: związków zawodowych, wiara w intuicję menedżerów liniowych oraz niezmienność polityki płac na wszystkich stanowiskach. Ten ostatni błąd w bardzo krótkim czasie doprowadzi do znacznego wzrostu kosztów stałych, wyższych cen produktów i usług oraz utraty konkurencyjności na rynku. System „każdemu po równo” może był dobry w czasach komunistycznych, kiedy i tak nie można było nic kupić w sklepie, ale niekoniecznie sprawdzi się w nowoczesnej firmie. Wysoka pensja jest dobra dla wysoko wykwalifikowanego specjalisty od wdrażania systemów zarządzania MRP3, ale nie będzie odpowiednia w przypadku ślusarza (tym bardziej jeśli mamy ich w firmie kilkunastu). Jakie jest więc wyjście z sytuacji w czasie recesji? Jeśli chcemy zatrzymać specjalistę w firmie, powinniśmy płacić mu powyżej stawek rynkowych, zgodnie z zasadą „przepłacać tam, gdzie to konieczne, a zaniżać tam, gdzie to możliwe”. Niestety, musi się to odbyć kosztem pracowników niższego szczebla, zwłaszcza tych stanowisk, na które jest nadwyżka podaży na rynku.
Kolejną zasadą jest płaca uzależniona od wyników. W dzisiejszych czasach zmienił się stosunek wynagrodzenia podstawowego do wynagrodzenia całkowitego. Minęły już czasy „czy stoisz, czy leżysz, i tak zasługujesz na swoją pensję”. Wraz z otwarciem polskiego rynku na rynki zagraniczne „dotarły” motywacyjne systemy płac. Bardzo ważne jest tutaj zrozumienie, że pensje zasadnicze są bardzo kosztowne dla pracodawców. Jednocześnie jednak są elementem poczucia bezpieczeństwa dla pracownika. Coraz częściej jednak, między innymi z powodu rosnących kosztów utrzymania pracowników, pojawia się płaca uzależniona od wyników. Stosunek premii do pensji zasadniczej jest tu bardzo ważny. Należy pamiętać o kilku zasadach, np. o tym, że wysokość premii zależy od hierarchii zajmowanej w organizacji lub że grupy sprzedażowe są nagradzane wyżej niż pracownicy administracyjni. Nie można w tym momencie powiedzieć, jaki powinien być stosunek premii do pensji podstawowej. W każdej organizacji wygląda on inaczej. Ogólnie można jedynie powiedzieć, że nie ma sensu dawać premii w wysokości 2,5% (pracownik nie będzie się wysilał dla podwyżki o 2,5%). Z drugiej strony, powyżej 80% wynagrodzenia nie daje poczucia stabilności i bezpieczeństwa. Dlatego najlepszy byłby „złoty środek” – premie od 20 do 50%.
Zasada płacenia w zależności od wyników pracy jest czymś w rodzaju rewolucji w firmach. Jeszcze nie tak dawno temu w Polsce na pytanie „ile zarabiasz” każdy potrafił podać kwotę „do ostatniej złotówki”. Obecnie najczęstszą odpowiedzią jest „to zależy” (zakładając, że ktoś w ogóle chce ujawnić swoje dochody). Należy jednak pamiętać o kilku bardzo ważnych zasadach, aby ten rodzaj wynagrodzenia spełniał swoje zadanie:
- uświadomienie pracownikowi, czego się od niego wymaga,
- wskazanie, jak aktywny powinien być, aby spełnić te wymagania.
Pracownik musi mieć przekonanie, że ma wpływ na osiągnięty wynik i że wyznaczony cel (którego warunkiem jest otrzymanie prowizji) jest realny, a więc możliwy do osiągnięcia. W dzisiejszych czasach pracodawcę interesuje nie tyle wysiłek włożony przez pracownika, co rezultat tego wysiłku w postaci zysków dla firmy. Dlatego pracownik musi osiągnąć ten cel (Armstrong, 2002).
W ciągu ostatniego roku zauważalny stał się nowy system wynagradzania: wypłacanie, na przykład, premii w wysokości około 500% wynagrodzenia podstawowego raz na kwartał lub kumulowanie zmiennej części wynagrodzenia i wypłacanie jej raz w roku. Wydaje się, że jest to sposób, który w niewielkim stopniu motywuje lub wręcz demotywuje pracowników, podczas gdy jest bardzo korzystny dla firmy (por. Manikowski, 2002).
Aby wprowadzić skuteczny system zarządzania zmienną częścią wynagrodzenia, należy najpierw określić, które elementy są kluczowe dla firmy i czy można znaleźć dla nich metrykę. Ponadto może się zrodzić niezdrowa rywalizacja między pracownikami, która nie będzie sprzyjać pracy zespołowej. Źle wprowadzony system wynagradzania za wyniki może doprowadzić do tak zwanego „wyścigu szczurów”. Ponadto pracownik, który nie osiągnął swojego celu, ale włożył w to wiele wysiłku, będzie czuł się niekomfortowo i będzie zdemotywowany. Dlatego konieczne jest uwzględnienie, na ile to możliwe, wysiłków pracowników i docenienie ich wkładu, nawet jeśli cel końcowy nie został osiągnięty.
Innym ważnym problemem związanym z motywowaniem pracowników drogą finansową w czasie recesji jest ostrożne blokowanie podwyżek płac. Brak podwyżek jest bardzo częstym zjawiskiem w trudnym dla firmy okresie. Należy jednak pamiętać, że pracownik niechętnie podejdzie do tych samych zadań za mniejsze pieniądze niż w zeszłym roku. Dlatego należy wprowadzić zindywidualizowany wzrost wynagrodzeń, czyli wybrać kluczowych pracowników i tam, gdzie to możliwe, wprowadzić podwyżki uwzględniające indywidualne wyniki i sytuację na rynku. Nie sprawdzi się tu jednak mechanizm oparty na podwyżkach inflacyjnych lub mechanizm działający na zasadzie „każdemu po równo”.
W czasach recesji należy pamiętać, że cięcie kosztów za wszelką cenę może doprowadzić do ogromnego spadku motywacji pracowników, a tym samym – jak już wspomniano na początku tego rozdziału – do wpadnięcia w „błędne koło”. W końcu sukces firmy zależy od pracy jej pracowników. Jednocześnie w trudnych czasach nie da się „uszczęśliwić wszystkich”. Firma musi ciąć koszty, ale niech to nie odbywa się kosztem wszystkich pracowników. To, czy firma znajdzie wyjście z trudnej sytuacji, czy zniknie z rynku, będzie zależało przede wszystkim od jakości i motywacji jej pracowników. W tym okresie pracodawcy z pewnością łatwiej jest motywować z puli pozafinansowej. Jednak taka motywacja musi być wsparta zachętami finansowymi. Dlatego konieczne jest wprowadzenie zasady: „przepłacaj tam, gdzie to konieczne, a niedpłacaj tam, gdzie to możliwe”.
[1] Przez politykę wynagrodzeń rozumiemy ustalanie wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach pracy zgodnie z celami organizacji, warunkami zewnętrznego rynku wynagrodzeń, zgodnych z kulturą firmy i przyjętym modelem zarządzania zasobami ludzkimi, adekwatnych do możliwości finansowych organizacji.