Odpowiednie motywowanie sił sprzedaży jest w czasach recesji gospodarczej podstawą prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Niektórzy pracodawcy wydają się jednak zapominać, że dzisiaj sukces firmy zależy od zaangażowania pracujących dla niej handlowców. Tnąc koszty działalności firmy, redukują oni środki przeznaczone na motywowanie działu sprzedaży, co przy jednoczesnej i uzasadnionej dużej presji wyniku, przynosi zgoła inne, od oczekiwanych, rezultaty.
Pomimo dużego stopnia bezrobocia w Polsce najwięcej ofert pracy skierowanych jest właśnie do handlowców – jest to najliczniejsza grupa poszukiwanych kandydatów na nowych pracowników. Są to jednocześnie stanowiska, na których panuje największa fluktuacja wśród zatrudnionych.
Presja środowiska pracy
Z rozmów z kandydatami, zatrudnionymi w dziale sprzedaży i ubiegających się o nową pracę wynika, że najczęstszą przyczyną zmiany miejsca pracy jest presja środowiska, w którym pracują. Wymagania ze strony, zarówno aktualnych pracodawców, jak i klientów są coraz większe. Dla firmy najważniejsza jest realizacja założonych planów sprzedażowych, dla klienta otrzymanie atrakcyjnej jakościowo i cenowo oferty. Pracodawcy dodatkowo naciskają na pozyskiwanie nowych klientów, których handlowcy muszą zazwyczaj „przejmować” od firm konkurencyjnych. Zalanie i nasycenie rynku podobnymi usługami i towarami, jego niestabilność, prześciganie się producentów w coraz to nowych promocjach powoduje kurczenie się liczby potencjalnych konsumentów. Nie ułatwia to handlowcom pracy, znacznie i dotkliwie ograniczając ich możliwości zarobkowania.
Wypalenie zawodowe, rywalizacja, zniechęcenie
Kolejnym powodem podejmowania decyzji o zmianie pracy przez handlowców jest dostrzeganie u siebie braku wystarczających predyspozycji, przygotowania i wiedzy do wykonywania tego typu zawodu. Niektórzy ze sprzedawców nie potrafią skutecznie przekonywać potencjalnych klientów do zakupu produktu swojej firmy. Czują się wypaleni nieudanymi próbami sprzedaży, skarżą się na brak motywacji i zniechęcenie.
Inną przyczyną decyzji o zmianie pracy jest istnienie formalnej i nieformalnej rywalizacji między handlowcami i wynikającej stąd nienajlepszej atmosfery pracy. Badania przeprowadzone m.in. przez Newsweek wykazały, że dobre relacje interpersonalne są jednym z najważniejszych czynników świadczących o atrakcyjności danego miejsca pracy. Każdy pragnie przynależeć do jakieś grupy, w której będzie cieszył się akceptacją i lojalnością innych osób. Często się zdarza, że pracownicy, pomimo atrakcyjniejszych finansowo propozycji, zostają w starym miejscu pracy z powodu panującej tam sprzyjającej atmosfery. Ostra i usankcjonowana rywalizacja pomiędzy pracownikami pogarsza stosunki między handlowcami i powoduje chęć zmiany dotychczasowego pracodawcy.
Konflikty i spięcia między handlowcami czasami wynikają także ze złego rozłożenia planu sprzedaży firmy na poszczególne osoby czy regiony. Menedżerowie organizując prace handlowcom powinni zwrócić uwagę na to, aby plany sprzedaży były sprawiedliwe podzielone między pracowników, w zależności od potencjału regionu.
Wyjazdy integracyjno – motywacyjne
W celu poprawienia atmosfery, poza eliminacją czynników organizacyjnych, kierownictwo firm handlowych powinno zastanowić się nad organizacją spotkań i wyjazdów integracyjnych. Obfitość ofert tego typu na rynku szkoleniowym powoduje, że imprezy takie nie muszą być wcale kosztowne, a na pewno spowodują lepsze poznanie się i integrację pracowników, także wokół celów korporacji. Również relacje między przełożonymi a podwładnymi podczas takich spotkań zacieśniają się, co później niejednokrotnie ułatwia wykonywanie codziennych obowiązków i poprawia stosunki panujące w pracy. Niestety, wiele firm nie organizuje imprez o charakterze integrująco-motywacyjnym, kojarząc je z dużymi i niepotrzebnymi wydatkami.
Odpowiedni system wynagradzania
Aby osiągnąć zaplanowane wyniki sprzedaży, bardzo istotne jest stworzenie odpowiedniego systemu wynagradzania, który efektywnie zmotywuje siły sprzedaży. Pracownicy będą skłonni zwiększyć swoje zaangażowanie i wysiłek wkładany w pracę, jeżeli będą mieli świadomość, że ich osiągnięcia są mierzone, oceniane i adekwatnie nagradzane.
Wiele firm handlowych stosuje systemy wynagradzania, w których pensja handlowca składa się z części stałej (wynagrodzenie zasadnicze) i części prowizyjnej. Jest to polecana forma wynagradzania, pod warunkiem zachowania odpowiednich proporcji obu składników. Zbyt wysoka pensja podstawowa może generować niezbyt dużą aktywność, natomiast za duże uzależnienie wysokości naliczanej pensji od prowizji, w przypadku dość trudnego rynku, zamiast zwiększać aktywność, spowoduje po pewnym czasie zniechęcenie. Zdarzają się także przedsiębiorstwa oferujące wyłącznie prowizję (bez podstawy), pracodawcy ci muszą się jednak liczyć z wysoce prawdopodobną dużą rotacją pracowników. Większość handlowców będzie traktować pracę w takiej firmie jako tymczasową, aktywnie poszukując pracodawcy, zapewniającego stabilniejszy system wynagradzania.
Obecnie osoba rozpoczynająca karierę w dziale handlowym może liczyć na wynagrodzenie w wysokości 1200-1500 złotych brutto, pracownik z wymaganym doświadczeniem w danej branży może zarobić już 2500-3500 brutto, natomiast pensja menadżera działu sprzedaży waha się na poziomie 6000-12000 brutto (dane zebrane na podstawie ofert firm handlowych dla kandydatów Jobline). W sytuacji wzrostu gospodarczego handlowcy mogli osiągać duże obroty bez szczególnych kompetencji, a nawet starań. Dzisiaj ze względu na trudną sytuację ekonomiczną zarobki handlowców nie są tak satysfakcjonujące, dlatego system motywacyjny dla handlowców nie powinien ograniczać się jedynie do aspektów finansowych.
Pracownicy Uniwersytetu Śląskiego przebadali pracowników czynnych zawodowo obu płci w zakresie preferencji nagród pozamaterialnych. Wśród dwudziestu kilku pozycji na pierwszym miejscu znalazło się dofinansowanie przez firmę dalszego kształcenia i szkoleń. Na kolejnych miejscach uplasowały się: mieszanie służbowe, awans oraz ponownie możliwość udziału w szkoleniach, w tym zagranicznych. Odpowiedni system szkoleń może być jednym z kluczowych pozafinansowych elementów systemu motywacyjnego.
Niedostateczna umiejętność efektywnej sprzedaży w wielu firmach wynika nierzadko z braku odpowiedniego przygotowanie pracownika działu handlowego do pełnienia obowiązków sprzedawcy.
Przedsiębiorstwa chcąc redukować koszty, ograniczają wydatki na profesjonalne szkolenia dotyczące technik sprzedaży, negocjacji i pozyskiwania nowych klientów, co w efekcie przekłada się negatywnie na wyniki sprzedaży. Bardzo istotne znaczenie dla osiąganych rezultatów ma także doskonała znajomość oferowanego produktu. Szkolenia handlowców z tego zakresu są absolutnie konieczne. W efekcie Klient będzie rozmawiał i negocjował z osobą kompetentną, potrafiącą doradzać i odpowiadać na nurtujące go pytania, a handlowiec będzie „czuł się” specjalistą w swojej dziedzinie oraz bardziej „rozumiał” i „utożsamiał się ze sprzedawanym produktem.
Fachowa wiedza jest bardzo istotna, zwłaszcza w tych branżach, w których sprzedawane są produkty bardzo drogie i skomplikowane lub klient dobierany jest selektywnie. Posiadanie tzw. wiedzy o produkcie, przynajmniej w stopniu wystarczającym, niewątpliwie przyczynia się do skuteczniejszych działań handlowca. Będzie on bardziej kompetentny i konkurencyjny w stosunku do przedstawicieli handlowych z pozostałych firm.
W czasach recesji, kiedy firmy dążą do minimalizacji kosztów, czynnikiem motywacyjnym dla pracowników może być zmiana przydzielonego zakresu obowiązków na bardziej odpowiedzialne (np. obsługa prestiżowych klientów). Taka zmiana jest dla pracownika dowodem, że został zauważony, a jego dotychczasowa praca została doceniona. Nie należy bagatelizować również znaczenia pochwały. Ma ona szczególne znaczenie w momencie, kiedy zostanie przekazana w obecności innych współpracowników.
Podwładni mogą mieć różne potrzeby, ale nie będzie błędem, jeżeli założymy, że wszyscy posiadamy silną potrzebę uznania. Wszyscy chcemy uznania od innych za to, co robimy i czym jesteśmy! Aby ją zaspokoić ważne są m.in.: otwarta, dwustronna komunikacja menadżer – pracownik (motywowanie bez komunikacji praktycznie nie istnieje), delegowanie uprawnień, troska o rozwój, respektowanie potrzeby prywatności, wspieranie pomysłowości, konstruktywna krytyka, oraz szczera pochwała za dobrze wykonaną pracę (wg prof. B. Kożusznik). Ba! nawet pochwała samego wysiłku – włożonego w zadanie, które nie jest jeszcze zakończone! Powszechnie przyjęte chwalenie handlowców jedynie za wyjątkowe wyniki należy zaliczyć raczej do kategorii działań, które zniechęcają do wykazywania inicjatywy pozostałych pracowników.
Nie istnieje system motywacyjny, który wyręczyłby menadżerów w indywidualnej pracy z podwładnymi. Za zaangażowanie pracowników odpowiedzialny jest osobiście przełożony, a nie funkcjonujący w firmie system lub jego brak. W takiej sytuacji nie bez znaczenia staje się przeprowadzenie treningów z technik motywowania przeznaczonych dla kadry menedżerskiej. Dana lub potencjalna nagroda może mieć nieco odmienne znaczenie dla poszczególnych osób. Przyczyniają się do tego różnice w potrzebach i poziomie motywacji poszczególnych pracowników (każdego motywuje coś innego, a żadna motywacja nie trwa wiecznie). Jednak prawie każda organizacja może mieć właściwie motywowaną siłę sprzedażową.
Szczególnie w czasach stagnacji gospodarczej należy pamiętać, że odpowiednia motywacja sił sprzedaży może być podstawą funkcjonowania przedsiębiorstwa. W celu stworzenia efektywnego zespołu sprzedażowego w przedsiębiorstwie należy przy konstruowaniu systemu motywacyjnego wziąć pod uwagę wszystkie z wymienionych czynników. Błędem byłoby, zarówno traktowanie wynagrodzenia finansowego jako jedynej formy nagradzania handlowców, jak i braku niezbędnego przygotowania ich kierowników w dziedzinie oceniania wyników pracy. Przy opracowywaniu systemu nagradzania należy pamiętać, że dla jednego handlowca najważniejszym elementem motywującym może być odpowiedni poziom pensji, dla innego atmosfera pracy czy wyróżnienie przez przełożonego. Skuteczny system motywacyjny musi uwzględniać fakt, że ludzie mają różne potrzeby i w celu ich zaspokojenia mogą wybierać różne drogi.
Beata Szubartowska, Marzena Kostelecka-Biernat