podrozdział pracy licencjackiej
Zarządzanie i kierowanie są procesami realizowanymi w organizacjach i na ich rzecz, są to procesy determinowane przez zewnętrzne czynniki w stosunku do organizacji (otoczenie) oraz przez jej elementy składowe.
Jako system organizacja jest wyodrębnioną częścią otoczenia, funkcjonuje w nim i ono warunkuje jej działanie. P. Drucker tą zależność ujął następująco: „Ani wyniki, ani zasoby nie istnieją wewnątrz przedsiębiorstwa. Istnieją na zewnątrz. Wewnątrz nie ma środków zysku, są tylko koszty …! Wyniki nie zależą od nikogo w przedsiębiorstwie i od niczego, co znajduje się w jego kontroli. Zależą od kogoś z zewnątrz: od konsumenta, od władz politycznych, o tym, czy wysiłki przedsiębiorstwa przekształcą się w efekty ekonomiczne, czy w odpady i złom, zawsze decyduje ktoś z zewnątrz”.[1] Wskazane grupy osób wywierają wpływ na decyzje przedsiębiorstw bądź mogą być od tych decyzji uzależnione. Tworzą się zatem ważne grupy „zainteresowanych”[2] decyzjami przedsiębiorstwa. Podczas realizacji kierowniczych zadań menedżerowie uwzględniać muszą interesy właścicieli kapitału, pracowników, konsumentów, odbiorców, dostawców, konkurentów, lokalną i państwową zbiorowość ludzi.
Można zaobserwować w świetle powyższego zjawisko, na które zwróciła uwagę S. Sokołowska,[3] iż pomiędzy organizacjami a otoczeniem zachodzi swego rodzaju walka o wpływy. Organizacja dąży do tego, aby otoczenie wywierało na nią jak najmniejszy wpływ (w tym widzi swoją siłę). Z kolei otoczenie wywiera ten wpływ bezustannie i z rozmaitą siłą.
Przez wzgląd na stopień wpływu czynników zewnętrznych na funkcjonowanie organizacji, z reguły w literaturze wyróżnia się: otoczenie bezpośrednie (bliższe organizacji) i otoczenie ogólne (pośrednie, dalsze).
Do bezpośredniego otoczenia zalicza się z reguły:[4]
- odbiorców wyrobów i usług,
- dostawców czynników produkcji,
- konkurentów, organizacje, które zaspokajają te same lub podobne potrzeby, co rozpatrywana organizacja,
- instytucje władz państwowych i samorządowych, administracji celno-skarbowej, instytucje kontrolujące działalność organizacji,
- społeczno-polityczne czynniki, partie polityczne, związki zawodowe, stowarzyszenia, społeczność lokalna i jej potrzeby,
- czynniki techniczne bezpośrednio oddziałujące na daną organizację, do których zalicza się postęp techniczny w danej działalności i presję na unowocześnianie wyrobów i usług itp.
W bezpośrednim otoczeniu (szczegółowym) organizacji występują, według H. Sterniczuka,[5] wszelkie organizacje i jednostki, z którymi konkretna organizacja wchodzi w interakcje w trakcie swego funkcjonowania.
Ogólne otoczenie (pośrednie), według M. Bielskiego[6], ma mniej zinstytucjonalizowany charakter. Raczej obejmuje ono warunki, w których funkcjonuje organizacja. M. Bielski wyróżnia następujące elementy ogólnego otoczenia:
- kulturowe, tradycje, historię, system wartości, normy, wzorce itp., funkcjonujące w danym społeczeństwie,
- techniczne i technologiczne, osiągnięcia teoretyczne i praktyczne przydatne dla organizacji, tempo postępu naukowo-technicznego w branży, w której funkcjonuje organizacja, infrastruktura ekonomiczna,
- edukacyjne, poziom kształcenia na różnych poziomach, ilość absolwentów określonych szkół, wskaźnik skolaryzacji itp.,
- polityczne, ustrój społeczno-gospodarczy, stopień ingerencji państwa w kwestie gospodarcze,
- prawne, istniejący prawny porządek, system rozstrzygania sporów, sprawność funkcjonowania organów sprawiedliwości,
- ekonomiczne, model gospodarki, tempo wzrostu gospodarczego, realizowane i planowane reformy gospodarcze, stopa bezrobocia i poziom dobrobytu,
- socjologiczne, klasowa oraz warstwowa struktura społeczeństwa, społeczna ruchliwość, przedsiębiorczość, poziom społecznego zabezpieczenia,
- demograficzne, struktura społeczeństwa według płci, wieku, wykształcenia, zasoby siły roboczej, jej mobilność, rozmieszczenie ludności w miastach i na wsi,
- zasoby naturalne, klimat, jakość gleb, stosunki wodne, jakość środowiska naturalnego itp.
H. Aldrich oraz S. Mindlin[7] wskazują na dwie perspektywy, z jakich rozpatrywane mogą być relacje pomiędzy organizacją a jej otoczeniem. Pierwszą z nich określić można jako „zasileniową”, jednolicie z którą otoczenie traktowane jest jako źródło rzadkich zasobów poszukiwanych przez zbiór organizacji współzawodniczących w ich podziale. Konsekwencją tego współzawodnictwa jest różny stopień wzajemnej zależności między daną organizacją a innymi organizacjami w jej otoczeniu. Zależność ta związana jest ze stopniem kontroli organizacji nad zasobami znajdującymi się w otoczeniu, niezbędnymi dla realizacji jej zadań. Drugą perspektywą jest perspektywa „informacyjna”, która kładzie nacisk na więzi informacyjne między organizacją a otoczeniem. Konsekwencją tych więzi informacyjnych jest określony stopień pewności (niepewności) warunków podejmowania decyzji. Stopień pewności jest związany ze stabilnością otoczenia albo przewidywalnością zmian, które w otoczeniu zachodzą. Te dwie perspektywy analizować pozwalają stosunki organizacji z otoczeniem na dwóch podstawowych skalach: zależność-niezależność, pewność-niepewność. Im większa zależność organizacji od otoczenia, tym mniejsza kontrola z jej strony nad zasobami w otoczeniu. Oznacza to przymusowość częstego oraz szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu, co wymaga wysokiej przystosowawczej zdolności. Sytuacja taka jest przyczyną częstych zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji. Tendencją naturalną są zatem wysiłki zmierzające do minimalizacji stopnia zależności organizacji od jej środowiska. Wysiłki te polegają na poszerzeniu sfery kontroli organizacji nad potrzebnymi jej zasobami znajdującymi się w otoczeniu. Jeśli warunki są sprzyjające, pozwala to na zdobycie pozycji uprzywilejowanej, dzięki której organizacja nie dopuszcza do niekorzystnych dla niej zmian w otoczeniu, dyktując własne warunki. Organizacje, ich zarządy, starają się stosować strategie, dzięki którym możliwe będzie osiągnięcie pozycji monopolisty lub uzyskanie protekcji ekonomicznej, prawnej lub politycznej, ze strony aparatu władzy. Dążenie do minimalizacji stopnia zależności organizacji od otoczenia jest widoczne np. w strategii „tworzenia tendencji, a nie nadążania za nimi”.
Stopień zależności organizacji od otoczenia[8] ma wpływ na nasilenie współpracy i wzajemnej zależności pomiędzy poszczególnymi częściami tej organizacji. Im wyższa jest zależność organizacji od otoczenia, tym słabsze jest nasilenie przebiegu zasileń i informacji wewnątrz systemu organizacji. Im bardziej organizacja jest „otwarta”, tym bardziej jej poszczególne części muszą współpracować z otoczeniem, a jej strategia musi być ukierunkowana na reagowanie tych części na to, co dzieje się w otoczeniu, im bardziej natomiast organizacja jest „zamknięta”, tym bardziej jej części nastawione są na wzajemną współpracę, a strategia koncentruje się na wewnętrznych problemach funkcjonowania organizacji. Zwiększenie niezależności organizacji od otoczenia, według A. Aikena i J. Hage’a, idzie w parze z położeniem większego nacisku na wewnętrznych problemach koordynacji. Stosunki organizacji z otoczeniem, rozpatrywane na skali pewność-niepewność, decydują o sposobie podejmowania decyzji strategicznych. Im bardziej otoczenie organizacji jest złożone, heterogeniczne i niestabilne, tym większe trudności w uzyskiwaniu pewnych i jednoznacznych informacji, przydatnych w procesie decyzyjnym.
Uwarunkowania pewności oznaczają funkcyjną zależność pomiędzy zmiennymi niezależnymi i zależnymi a wartością wyniku użytecznego decyzji. Podejmowanie decyzji w warunkach zbliżonych do sytuacji pewności jest oparte na podejściu diagnostycznym,[9] które wynika z pewnych i szczegółowych informacji dotyczących przebiegu zjawisk i procesów. Szczegółowe dane umożliwiają sformułowanie tendencji rozwojowych oraz określenie celów i kierunków dalszych działań organizacji. Natomiast w sytuacji niepewności zastosowanie znajduje prognostyczny sposób podejmowania decyzji, nastawiony na przewidywanie istotnych i gwałtownych modyfikacji w otoczeniu i poszukiwanie nowych, oryginalnych metod działalności.
—
[1] J.D. Antoszkiewicz, Metody skutecznego zarządzania, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle, ORGMASZ, Warszawa 2002, s. 11
[2] H. Steinmann, G. Schreyogg, op. cit., s. 53-54
[3] S. Sokołowska, op. cit., s. 74
[4] Ibidem, s. 75
[5] Cz. Sikorski, Zachowania…, op. cit., s. 21
[6] S. Sokołowska, op. cit., s. 75-76
[7] Cz. Sikorski, Zachowania…, op. cit., s. 21-22
[8] Ibidem, s. 23
[9] Ibidem, s. 24