podrozdział pracy magisterskiej

Komunikacja werbalna, niewerbalna i wokalna

5/5 - (3 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Komunikacja to porozumiewanie się, które polega na werbalnym lub bezsłownym przekazywaniu informacji. Kształtuje ona relacje między ludźmi.  Brak umiejętności komunikacyjnych może prowadzić do izolacji, rozczarowania lub samotności danej osoby. Komunikacja odbywa się pomiędzy nadawcą, czyli źródłem wiadomości – osobą, która ma informacje i cel przekazania ich innej osobie – a odbiorcą, czyli osobą otrzymującą wiadomość.

Jest to proces, w którym ludzie starają się dzielić znaczeniami za pomocą symbolicznych komunikatów (wiadomości). Jeśli komunikat nie dociera do odbiorcy, czyli jest dla niego niezrozumiały, można uznać, że komunikacja nie miała miejsca. Poprawność komunikacji i jej skuteczność jest głównym problemem współczesnego człowieka.  Istnieje wiele kryteriów wyróżniania aktów komunikacyjnych, tak jak istnieje wiele możliwych wariantów relacji międzyludzkich.

Jeżeli za podstawę kwalifikacji przyjmiemy rodzaj użytych środków komunikacji, to wyłania się trzyelementowa typologia. Komunikacja może być zatem werbalna, niewerbalna i wokalna.(Taraszkiewicz, 2000)

Te trzy sposoby nadawania komunikatów często się łączy, ale w każdym z nich można przekazać inne informacje. Zachowania werbalne to wszystkie zachowania językowe. Mają one podstawowe znaczenie w sytuacjach publicznych dotyczących społeczeństwa lub w sytuacjach indywidualnych dotyczących jednostki.

W końcu jedną z najważniejszych funkcji języka jest gromadzenie wiedzy, informacji i ich przekazywanie. Zachowania werbalne nie zawsze jednak odgrywają główną rolę w komunikacji, ponieważ porozumiewanie się z innymi nie jest tylko aktem dźwiękowym.

Jest to skomplikowana układanka składająca się z wielu różnych elementów, z których większość nie wiąże się ze słuchem. Więcej słyszymy za pomocą oczu, wrażeń zmysłowych, pamięci, potrzeb, oczekiwań i stanu, w którym aktualnie się znajdujemy. Dlatego przekaz interpersonalny jest wzbogacany i uzupełniany również niewerbalnie. Kanał niewerbalny to wszystkie zachowania zwane mową ciała. Obejmują one mimikę twarzy, gesty, pozycję ciała, wymianę spojrzeń.

Najważniejsze funkcje zachowań niewerbalnych to: ilustrowanie wypowiedzi odpowiednimi gestami, wyrażanie aktualnego stanu emocjonalnego sytuacji i regulowanie procesu komunikacji. Kod komunikacji niewerbalnej nie jest tak precyzyjnie zorganizowany jak kod werbalny. Niemniej jednak, według wielu badaczy, około 65% danych jest przekazywanych niewerbalnie, a tylko 35% werbalnie.

Dane niezbędne do pełnej interpretacji komunikatów są przenoszone przez media wokalne.  Kanał wokalny obejmuje dwa rodzaje sygnałów – intonację, barwę i wysokość głosu, rytm i tempo mówienia oraz wszystkie dźwięki paralingwistyczne: szlochy, śmiech, gwizdy, westchnienia, szmery.  (Nęcki, 1999)

Umiejętność komunikowania się jest rzeczą ważną i trudną zarazem. Warto dążyć do mistrzostwa w komunikacji, bo przynosi ona wiele dobrego w naszym pełnym napięć świecie.

Nagrodą w procesie komunikacji jest poczucie bycia dobrze zrozumianym. Jest to bardzo ważny aspekt w psychologii człowieka, uzasadniający nasze istnienie. Każda istota ludzka pragnie zrozumienia. Zrozumienie to poczucie komfortu, to bliskość, bezpieczeństwo i poczucie wspólnoty.

Taraszkiewicz M., Komunikacja międzyludzka, Metodyka i życie, nr 6, 2000

Nęcki Z., Negocjacje w biznesie, P S B , Kraków 1991.

Nęcki Z., Komunikowanie się i rozmowa, Charaktery, nr 2, 1997.

Teorie motywacji

5/5 - (2 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Teoria celu

Zgodnie z teorią celu, opracowaną przez Lathama i Locke’a (1979), motywacja jest silniejsza a efekty większe, jeśli jednostkom wyznaczy się ściśle określone cele, gdy cele te są trudne, ale zaakceptowane, i kiedy pojawia się informacja zwrotna dotycząca efektów. Pracownicy powinni brać udział w procesie wyznaczania celów, gdyż wzrasta wtedy prawdopodobieństwo, że wyrażą zgodę na wyznaczenie trudniejszych celów. Cele trudne muszą zostać zaakceptowane, a dążenie do nich powinien wspierać lider i doradca. W utrzymaniu poziomu motywacji istotną rolę odgrywa informacja zwrotna, zwłaszcza w wypadku osiągania bardzo trudnych celów.

Erez i Zidom (1984) podkreślali potrzebę akceptacji i zaangażowania w osiąganie celów. Odkryli, że jeśli istnieje na nie zgoda, trudne cele prowadzą do lepszych efektów niż cele łatwe. Erez (1977) zwracał też uwagę na rolę informacji zwrotnej, a Robertson, Smith i Cooper (1992) pisali:

„Cele informują jednostki o docelowych poziomach efektów, umożliwiając im ukierunkowanie i ocenianie swoich działań, a informacja zwrotna na temat efektów pozwala jednostce śledzić, jak dobrze sobie radzi, by w razie potrzeby mogła dokonać zmian w swoich działaniach, określić kierunki lub możliwe strategie działań”

Teoria celu jest spójna ze stworzoną w latach 60-tych koncepcją zarządzania przez cele. Ta druga często jednak okazywała się zawodna, ponieważ traktowano ją w sposób zbiurokratyzowany , nie uzyskiwano realnego poparcia osób zainteresowanych i, co ważniejsze, nie sprawdzano, czy menedżerowie wiedzieli, jakie jest znaczenie procesów uzgadniania, wzmacniania i sprzężenia zwrotnego, oraz czy posiadali związane z nimi praktyczne umiejętności.

Nie zmienia to faktu, że teoria celu odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania przez efekty, który wykształcił sie ze zdyskredytowanej techniki zarządzania przez cele.[1]

Teorie procesu

W teoriach procesu nacisk jest położony na procesy lub siły psychiczne, które mają wpływ na motywację, oraz na podstawowe potrzeby. Teorie te znane są także pod nazwą teorii poznawczych, ponieważ zajmują się sposobem, w jaki ludzie postrzegają, interpretują i rozumieją swoje otoczenie pracy. Według Guesta teorie te prezentują dużo bardziej adekwatne podejście do motywacji i zastępują teorie Maslowa i Herzberga, które jego zdaniem, nie wytrzymują bardziej skrupulatnych badań.

Dla menedżerów teorie procesu są z pewnością bardziej użyteczne od teorii potrzeb, ponieważ dają bardziej realistyczne wskazówki co do technik motywacyjnych.

Wyróżnić w nich można procesy:

  • Oczekiwań (teoria wartości oczekiwanej),
  • Osiągnięcia celu (teoria celu),

Odczuć dotyczących równości (teoria sprawiedliwości).

[1] Armstrong Michael Zarządzanie zasobami ludzkimi, str.216

Dwuczynnikowy model Herzberga

5/5 - (3 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Odmienny pogląd na zaspokajanie potrzeb przedstawił Frederick Herzberg. Czynniki oddziałujące na pracownika podzielił na dwie grupy: wywołujące zadowolenie bądź niezadowolenie. Czynniki wpływające na wzrost lub spadek niezadowolenia to czynniki ogólne higieny pracy. Należą do nich: zarobki, bezpieczeństwo pracy, warunki pracy, jej kontrola, stosunki międzyludzkie, polityka przedsiębiorstwa wobec pracowników, itp. Według Herzberga, brak właściwych czynników higienicznych powoduje wzrost niezadowolenia pracowników oraz  osłabienie motywacji do pracy ale zapewnienie ich na odpowiednim poziomie nie wiąże się z podniesieniem jej efektywności. Aby zmobilizować pracowników należy zastosować czynniki motywacyjne czyli wpływające na wzrost zadowolenia. Do motywatorów można zaliczyć: osiągnięcia, uznanie, awans, odpowiedzialność, rozwój itp.[1]

Teoria Herzberga opiera się więc na stwierdzeniu dwóch różnych wymiarów zadowolenia. Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy sugerowało pewnego rodzaju kontinuum od stanu niezadowolenia, poprzez stan pośredni do stanu zadowolenia. Teoria dwuczynnikowa zakłada istnienie dwóch odrębnych stanów: zadowolenia oraz niezadowolenia. Przy czym stopniowanie odbywa się od np. niezadowolenia do braku niezadowolenia oraz od braku zadowolenia do zadowolenia.[2] Schemat dwuczynnikowej teorii Herzberga przedstawia wykres 4.

Wykres 2: Schemat dwuczynnikowej teorii Herzberga

Źródło: Griffin…, str. 465

[1] Metody ……, str. 249

[2] Griffin…., str. 466

Istota motywacji

5/5 - (3 votes)

podrozdział pracy magisterskiej

Motyw to powód robienia czegoś. Motywacja zajmuje się czynnikami wpływającymi na ludzi, by zachowywali się w określony sposób.[1]

Pojecie motywacji doczekało się wielu definicji, co niewątpliwie uwarunkowane było terminologia określonych teorii, z której autorzy wywodzą motywacje. Termin ten pochodzi z języka łacińskiego od słowa movere, co oznacza poruszanie się, ruch. Pod względem etymologicznym motywacja jest ściśle powiązana z energia, pobudzeniem do działania. Motywacja do pracy jest natomiast procesem, który sprawia, ze przez dłuższy okres jednostka pragnie indywidualnie zaspokajać swoje potrzeby poprzez osiąganie i realizacje zadań organizacyjnych, związanych z wykonywana praca.[2]

Jest to proces świadomego i celowego oddziaływania na ludzi zgodnie z kierunkiem wytyczonym przez podmiot motywujący. Motywowanie siebie jest procesem, w którym podmiotem motywującym i motywowanym jest ta sama osoba; polega ono na wyznaczaniu sobie celu, określeniu jego kierunku i wywołaniu wewnętrznych psychologicznych mechanizmów, pozwalających utrzymać odpowiedni stan napięcia emocjonalnego, sprzyjający zachowaniu zgodnemu z przyjętymi celami i kierunkiem ich osiągnięcia.[3]

W odniesieniu do przedsiębiorstwa jako organizacji motywowanie należy traktować jako proces kierowniczy polegający na stwarzaniu warunków i stosowaniu różnorodnych bodźców zmierzających do tego, aby podwładni postępowali zgodnie z wola kierującego, zachowując przy tym samodzielność decyzji. Polega ono na rozpoznawaniu potrzeb podwładnych do takiego działania, które jest zgodne z wola kierownika, a zarazem prowadzi do zaspokojenia potrzeb podwładnych.[4]

Bodźce te występują w postaci różnych instrumentów motywowania. Obejmują one trzy zasadnicze grupy:

  • instrumenty zachęty, m.in. place zasadnicze, premie, nagrody pieniężne, szkolenia, awanse, partycypacja w wynikach, akcje, ciekawa praca, pochwały, wyróżnienia,
  • instrumenty perswazji, np. współudział w zarządzaniu, konsultacje, negocjacje, komunikacja,
  • instrumenty przymusu, obejmujące przykładowo nakazy, polecenia, zakazy, regulaminy.[5]

Jeśli w procesie motywowania wykorzystywane są tylko środki zachęty, to mamy do czynienia z motywowaniem w wąskim znaczeniu. Jeśli menedżerowie, oddziałując na zachowania i postawy podległych im pracowników, poza środkami zachęty wykorzystują także środki perswazji i przymusu, to mamy do czynienia z motywowaniem w szerokim znaczeniu. Zakres wykorzystania tych środków, rozpatrywany z punktu widzenia ich skuteczności, zależy w praktyce od konkretnej sytuacji. Proces ten powinien być ukierunkowany na realizację podstawowych zadań i celów we wszystkich obszarach funkcjonalnych i merytorycznych przedsiębiorstwa, a zwłaszcza w sferze zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży.

Wywoływanie działania podwładnych zgodnego z wolą kierującego odpowiada pojęciu kierowania ludźmi, ujmowanego w wąskim znaczeniu. Z uwagi na to, że na działanie to istotnie wpływają m.in. sformułowane cele i zadania oraz podział ról w organizacji, motywowanie jako jedna z podstawowych funkcji kierowania (zarządzania) przeplata się w praktyce z planowaniem i organizowaniem. Odnosząc tak pojmowane motywowanie do wymienionych trzech grup instrumentów motywowania, można również wyodrębnić trzy podstawowe interpretacje funkcji motywowania:

  • pobudzanie,
  • inspirowanie,
  • rozkazywanie i koordynowanie[6]

Motywowanie jest procesem złożonym i trudnym. Jego podstawowe zadanie w przedsiębiorstwie można sprowadzić, w sensie ogólnym, do godzenia interesów dwóch podstawowych grup społeczno-zawodowych, tj. pracowników i menedżerów. Proces ten operacjonalizuje się w praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw w postaci określonych systemów motywacyjnych. Za sprawne systemy motywacyjne można uznać takie systemy, które umożliwiają wykorzystywanie odpowiednich środków i instrumentów niezbędnych do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa oraz zaspokojenia indywidualnych i grupowych potrzeb pracowników i menedżerów. Te cele i potrzeby nie mogłyby być osiągnięte i zaspokojone bez trwałego zaangażowania pracowników i kadry kierowniczej.[7]

[1] Armstrong Michael Zarządzanie zasobami ludzkimi  str. 211

[2] G. Bartkowiak, Psychologia zarządzania, AE Poznań, 1994, str. 119

[3] Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001

[4] Organizacja i zarządzanie Podstawy wiedzy menedżerskiej red. M. Przybyła, Wydawnictwo AE, Wrocław 2001

[5] Kopertyńska W.M. Motywowanie jako istotny element funkcjonowania ośrodków odpowiedzialności, Prace naukowe AE nr 956, Wrocław 2002 str. 38-43

[6] Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 1999, str. 212-215

[7] Lichtarski, str. 278